У предприятия покупают не потому, что оно заявляет, что управляется по ТОС

18 сентября 2017, Елена Федурко-Коуэн

Мне задали интересный вопрос «Какому, по Вашему мнению, количеству людей в России потенциально было бы интереснее сотрудничать с заводом, который всерьёз намерен применять ТОС на практике?»

Я «сжала» формулировку вопроса, убрав из него указание конкретной отрасли. Среда b2b, по профилю завода, о котором идет речь, можно предполагать, что это производство на заказ (MTO — Make to order).

Хочу поделиться моим ответом:

У предприятия покупают не потому, что оно заявляет, что управляется по ТОС, а потому, что предприятие удовлетворяет значительную потребность клиентов ЛУЧШЕ, чем его конкуренты. То есть, покупают надежность выполняемости в срок, покупают короткие сроки исполнения заказов, покупают отсутствие необходимости «подстраховывать» себя большим запасом и замораживать деньги, покупают неостановку собственных производственных линий из-за отсутствия покупных деталей.  Не факт того, что компания стала управляться  по ТОС.

Но управление по ТОС дает компании именно все то, из-за чего ее продукт покупают: все то, что перечислено выше.

 

Опубликовано  Еленой Федурко-Коуэн, 18 сентября 2017

«Глупых» правил не существует

01 сентября 2017, Елена Федурко-Коуэн

Роль и цель правила — любого правила – не позволять. ПРАВИЛО предписывает ПРАВИЛЬНЫЙ путь: чтобы не позволить действовать неправильным образом.

Когда что-либо не позволяется, это делается только с целью предотвращения потенциального негативного последствия, вызванного тем, что действие будет сделано ЛЮБЫМ ДРУГИМ способом, кроме того, который предписан правилом. Обратите внимание, что в этом случае негативное последствие ИЗВЕСТНО. То, что направлено на предотвращение известного негативного последствия, не может быть глупым и не может быть названо «глупым». С точки зрения предотвращения известного негативного последствия правило разумно и иметь его ответственно.

Когда у нас возникает соблазн назвать правило «глупым»? Только когда мы очень четко понимаем ущерб, который это правило наносит с точки зрения полного достижения нашей цели. Другими словами, мы рассматриваем это правило как препятствие для достижения того, чего хотим достичь. Кроме того, мы уверены, что знаем ЛУЧШЕЕ правило, которое ПОЗВОЛИТ нам достичь желаемого. По крайней мере, мы хотим, чтобы это правило было отменено – чтобы оно прекратило нас блокировать.

Что важно проверить, когда возникает соблазн называть правило «глупым»? Мы должны осознанно проверить, КАКОЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОЕ НЕГАТИВНОЕ ЯВЛЕНИЕ было предотвращено этим правилом, когда оно было разработано и введено.

В недавнем обсуждении в нашей Facebook-группе TOC Practitioners Worldwide было описано наблюдение: «В индустрии моды есть глупые привычки, с которыми дистрибьютору трудно бороться. Например, доставка товара производителем один раз в сезон. Часто пополнение запаса невозможно, потому что производство товара поставщиком прекращено или запас товара закончился». В продолжение обсуждения было сделано заявление, что это правило не производителей, а самих дистрибьюторов.

Неважно, какая сторона ввела «глупые» правило/привычку (когда привычка определяет поведение, разница между привычкой и правилом пропадает, потому что привычка становится правилом, даже если оно неформализовано).

Что важно: понимать, для предотвращения/устранения какого негативного явления было установлено данное правило/сложилась данная привычка.

После того, как мы выяснили негативное явление, которое предотвращается/устраняется этим правилом, следующим шагом будет проверить, существует ли опасность того, что это негативное явление возникнет, когда «глупое» правило будет отменено или изменено.

Если да, то следующим шагом будет понять, каким образом НОВОЕ правило (наш способ) обеспечивает, чтобы это негативное явление продолжало оставаться заблокированным.

 

Комментарии

Опубликовано  Еленой Федурко-Коуэн, 01 сентября 2017

Зашла вчера на YouTube и ужаснулась безграмотности тех, кто «обучает» Мыслительным Процессам

24 апреля 2017, Елена Федурко

Я вчера зашла на YouTube и ужаснулась повальной безграмотности тех, кто в интернете пишет и выкладывает свои видео и презентации, дает «бизнес-уроки» и «обучает» на собственных примерах Туч и Деревьев. Я тщательно прослушала несколько «уроков» и «лекций» разных презентующих. 

Ощущение, которое не могу стряхнуть до сих пор: Вам приходилось приехать в хорошо известное место — красивое, гармоничное, со стройными чистыми линиями, дающее «отдохновению» глазу — и увидеть, что там кто-то проводил пикник?

Вся ТОС и ОСОБЕННО МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ — это очень СТРОЙНАЯ и ПРОЗРАЧНАЯ область знаний, стоящая на причинно-следственных связях. За счет этого увидеть ошибки в примерах, рассуждениях и утверждениях других КРАЙНЕ ПРОСТО.

Ситуация с «преподаванием/консультированием» ТОС на русском языке на сегодняшний момент:

  1. Все те, кого мы ЛИЧНО НЕ ЗНАЕМ, теории ограничений НЕ ОБУЧАЛИСЬ  до такого уровня, чтобы могли ТОС внедрять и, тем более, преподавать ТОС дальше.
  2. Когда я интересуюсь у тех, кто в интернете «дает уроки по ТОС»
  • где,
  • у кого,
  • по каким темам и
  • как долго они изучали ТОС,

мне отвечают, что они «прочитали ВСЕ книги Голдратта и книгу Деттмера» и «по крупицам собирают информацию в интернете».

3. Примеры, приводимые такими «тренерами», НЕГРАМОТНЫ НИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ, НИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕХНИКИ.

4. В видео, в которых они «обучают» Тучам и Деревьям, они в лучшем случае  ПЕРЕСКАЗЫВАЮТ книгу Деттмера: так, как они ее поняли. Естественно, пересказывают с ошибками.

Меня крайне удивляет: почему такие «тренеры» считают, что в ИХ изложении материал, представленный Деттмером (который имеет НЕИЗМЕРИМО больльше знаний, опыта и использования ТОС), является БОЛЕЕ доступным и понятным для «непросвещенной» аудитории, чем в изложении самого Деттмера?

Мне также непонятно, на основании чего эти «тренеры» и «лекторы» считают, что их интеллектуальных способностей было достаточно, чтобы понять материал, изложенный Деттмером, а вот интеллектуальных способностей их аудитории точно для оригинального материала будет недостаточно, поэтому нужно этот оригинальный материал «улучшить» своим пересказом. Конечно, чтобы сделать материал доступным, такие «тренеры/лекторы» или безграмотно «улучшают» примеры в оригинальном материале или приводят СВОИ примеры! НЕГРАМОТНЫЕ ПРИМЕРЫ.

5. Прослушивание лекций Сателлитной программы Голдратта НЕДОСТАТОЧНО для того, чтобы считать себя знающим ТОС, а, тем более, заявлять «Я проходил обучение у Голдратта». Однажды я получила такой ответ на мой запрос «где, у кого, по каким темам и как долго». Поскольку этот ответ содержал только ответ на вопрос «у кого» и этого просто быть не могло, я попросила ответить на остальные вопросы «где, по каким темам и как долго». Получила ответ: «Я прослушал видеолекции Голдратта».

6. Прослушивание нескольких мастер-классов по ТОС из первых рук или от тех, кто обучался у первых рук, или просмотр видео-материалов конференций из грамотных и надежных источников, не квалифицирует того, кто этот материал прослушал, для того, чтобы дальше преподавать или консультировать. Знаний, полученных такими путями, просто НЕДОСТАТОЧНО.  Я писала об этом здесь же в блоге раньше.    http://tocexpert.com,/ru/mozhno-li-delat-operatsii-posmotrev-paru-sezonov-anatomii-strasti-greys-anatomy/

Комментарии

Опубликовано Еленой Федурко, 24 апреля 2017

Миф о «Процессе 4х4»

20 апреля 2017, Елена Федурко

Я регулярно получаю письма с просьбой пояснить задачу Процесса 4х4 (иногда графически его обозначают как 4*4), уточнить, является ли Процесс 4х4 процессом для нахождения решений для конкретной компании, и пояснить задачу Аппликационных экспертов в процессе Действенное Видение (Viable Vision) и 4х4.

Процесс 4х4 НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕН ДЛЯ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ ТОС в компаниях! И представлять его как процесс, в котором консультант разработает конкретное решение для компании, — неграмотно и непрофессионально.

Вот выдержка из внутренних документов процесса Действенное Видение:

«Задача Процесса 4х4 состоит в создании безопасности: создание в компании уверенности, что компания достигнет результатов и что эти результаты должны быть и будут достигнуты ИМИ: их работниками и менеджментом. Если они будут полагаться только на нас – они не  смогут достичь результатов.» 

Я не знаю, когда и кем был создан миф, что Процесс 4х4 используется для разработки решений. Если знание процесса 4х4 представляется клиентам как конкурентное преимущество в области разработки решений — это неверно и безответственно, так как сам процесс НЕ ИМЕЕТ НИКАКИХ МЕХАНИЗМОВ, которые позволили бы РАЗРАБОТАТЬ решение. Решение было УЖЕ ИЗВЕСТНО в результате ВТОРОГО ЭТАПА процесса Действенного Видения и ПРЕДЛАГАЛОСЬ КОМПАНИИ НА ТРЕТЬЕМ ЭТАПЕ, а Процесс 4х4 был ПЯТЫМ этапом.   

Процесс 4х4 использовался как ОЧЕНЬ небольшая часть процесса предложения компаниям проектов «Действенное Видение» (Viable Vision) в 2004-2009 годах. Полный процесс Действенное Видение велся компанией Д-ра Голдратта Goldratt Group: ТОС Экспертами, имевшими большой опыт внедрения ТОС и работавшими напрямую с Эли Голдраттом. Было только 2 ТОС Эксперта, работавших с русскоязычными компаниями, которые участвовали в процессе Действенного Видения: Хейти Пакк и Тоомас Тирс. Я была региональным директором Goldratt Schools в русскоговорящих регионах, тренером Goldratt Schools в программах AEP — Application Experts Program по всему миру, директором и одним из тренеров Европейской программы AEP-11, которая проходила в Вильнюсе в конце 2005 года и участниками которой были также и русскоговорящие консультанты, и была вовлечена на всех этапах во всех процессах Действенное Видение в русскоговорящих компаниях. 

Полный процесс Действенного Видения указан ниже. Одед кратко рассказывал о нем на Мастер-классе в Петербурге 1 апреля 2017.

Blog_Rus_4x4 Myth_20 Apr 2017

Процесс 4х4 — это 8 дней, разбитых на 2 содержательных блока 4 дня и 4 дня (отсюда и название 4х4),  для КОММУНИКАЦИИ с внутренней командой компании для того, чтобы внутрення команда компании СОГЛАСИЛАСЬ с тем, что корневой проблемой в компании является та проблема, на устранение которой направлено предлагаемое УЖЕ ИЗВЕСТНОЕ решение, и чтобы понимала, что компания сможет это решение внедрить.

Еще раз повторю: к моменту проведения процесса 4х4 ВСЕ стандартные решения для логистических областей (производство, дистрибуция, проекты) УЖЕ СУЩЕСТВОВАЛИ и были ДЕТАЛЬНО разработаны и было четкое понимание решения и его деталей для той компании, в которой проводился Процесс 4х4.

Мы в Goldratt Schools в рамках программ AEP — Applications Experts Program — готовили Аппликационных экспертов как ресурсы в узкой области применения решений. Мы обучали их ТОЛЬКО ВЫПОЛНЕНИЮ тех конкретных задач, которые они должны были выполнять в логистической области как ресурсы в проекте под плотным руководством ТОС Эксперта. Аппликационные эксперты НЕ обучались РАЗРАБОТКЕ РЕШЕНИЙ. Для этой задачи в рамках направления Действенное Видение была полугодовая аудиторная программа «ТОС Expert», в которой не обучался ни один из русскоговорящих консультантов. 

К процессу 4х4 Аппликационные эксперты подключались, когда все решения для данной компании уже были разработаны ТОС Экспертом и одобрены командой Viable Vision Goldratt Consulting. В процессе 4х4 Аппликационные эксперты участвовали в качестве не более чем обозревателей или технической помощи. Содержание 8 дней процесса 4х4 подготавливалось и работа проводилась ТОС Экспертом, отвечающим за данное внедрение.  

Комментарии

Опубликовано Еленой Федурко, 20 апреля 2017

Корневая проблема в том, что в компании не прописаны бизнес-процессы?

17 апреля 2017, Елена Федурко

Когда я слышу, что корневой проблемой в компании является то, что не прописаны бизнес-процессы, у меня всегда возникают несколько последовательных вопросов.

Первый вопрос:

  1. Если под «не прописаны» подразумевается, что бизнес-процессов  в компании просто нет, то как тогда компания функционирует вообще?

Если компания работает, принимает заказы, выполняет заказы, выставляет счета, организует закупки, делает поставки, нанимает на работу сотрудников, платит зарплату и т.д., то бизнес-процессы однозначно есть и формализованы  в системе, так как система оперирует именно в соответствии с ними.

Это приводит меня к следующим вопросам:

Читать/смотреть далее

Для того чтобы понять конфликт, надо спрашивать не «Почему?», а «ДЛЯ ЧЕГО?»

10 апреля 2017, Елена Федурко

Два месяца не писала. Был очень напряженный график: в течение 5 недель три конференции ТОСРА (Киев, Хельсинки, Милан) и мастер-классы ТОСРА в Петербурге.

На каждой конференции или тренинге, когда затрагивается тема логических инструментов ТОС, на перерыве обязательно подходит кто-то из участников с вопросом «Как эффективно применять ТОС с детьми?». За этим вопросом всегда стоит конкретная — и типичная — ситуация.

Я хочу поделиться одним примером.

Родители обеспокоены тем, что их сыновья (11 и 13 лет) слишком много времени проводят играя в компьютерные игры. На мой вопрос «Что значит слишком много?», я получила ответ: «Все свободное время. За счет того, чтобы двигаться, бегать, играть на улице, заниматься спортом». Учеба пока не страдает, но родители опасаются, что пристрастие к компьютерным играм начнет отвлекать детей от выполнения домашнего задания. Еще одно серьезное опасение: дети начали общаться через интернет с теми, кто также играет в компьютерные игры. Они обсуждают игры и техники с совсем незнакомыми людьми. Неизвестно, с кем они обсуждают эти темы, какие еще темы обсуждаются или могут обсуждаться в этих чатах, как это повлияет на формирование мировоззрения детей, насколько дети попадают под влияние тех людей и той информации, которую они получают. Кроме того, за счет общения в чатах дети становятся все более умелыми в навигации в интернете и получают информацию, неконтролируемую родителями. Родители пытаются контролировать количество времени, которое дети проводят за компьютером, путем распоряжений типа «Не больше 30 минут в день!» и прямых запретов. Это приводит к неприятным разговорам с детьми, дети обижаются на родителей, отношения страдают.

Можно ли применить инструменты Мыслительных Процессов ТОС для этой ситуации?

Читать/смотреть далее

Принятие решения и нахождение решения — это два разных алгоритма

12 февраля 2017, Елена Федурко

Сегодняшнее обсуждение с Александром Меренковым в комментариях к моей статье «Сопротивление переменам — Часть 1: несогласие между сторонами, имеющими одинаковый вес» затронуло интересную тему: разницу между достижением соглашения и устранением конфликта.

Александр написал:

Как вариант, ускоряющий процесс принятия решения при наличии конфликта (до перехода к Туче), который сам использую:
1 шаг — единая формулировка проблемы — часто бывает, что понимают одинаково, а формулируют по-разному
2 шаг — формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)
3 шаг — составление таблицы, где по каждому варианту прописываются выгоды-негативные последствия-препятствия
4 шаг — оценка на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий
5 шаг — выбор наилучшего варианта из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий)
6 шаг — составление плана мероприятий с учетом негативных последствий и препятствий
Если не договорились, тогда согласен с Еленой, поможет только Туча для устранения противостояния.

Я ответила:

Александр, спасибо. Для решения я бы не пропускала понимание того, что вызвало конфликт. То есть, не опускала бы Тучу. То, что Вы описали, это запись «хотений» каждой из сторон и, по сути дела, «голосование» путем «наименьшего количества негативных последствий и препятствий». Часто вопрос будет стоять не в их в ноличестве, а в сложности и стоимости их устранения. «Выигравший» вариант с меньшим количеством записанных (не означает, что всех выявленных) негоативных последствий или/и препятствий может оказаться нереализуемым или не в той степени реализуемым, чтобы можно было говорить о взаимоудовлетворяющем условии. Вы правильно написали: это поиск наилучшего из плохих вариантов. То есть, по сути дела, это или компромисс, или избежание продолжения конфликта. Вполне приемлемая практика, которая была известна до инструментов мыслительных процессов ТОС. Однозначно, эта практика работает в медиации. Медиация — это достижение соглашения. Туча и последующие шаги работы с тучей — это НЕ достижение соглашения, а устранение конфликта.

То, о чем Александр пишет во втором шаге «формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)», — это НЕ НАХОЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ, а запись вариантов, ИЗ КОТОРЫХ БУДЕТ ДЕЛАТЬСЯ ВЫБОР.

МЕХАНИЗМ этого ВЫБОРА представлен Александром в последующих шагах: по каждому варианту прописать выгоды — негативные последствия — препятствия; оценить на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий; выбрать наилучший вариант из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий).

Алгоритм, представленный Алексндром, — это алгоритм ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Это НЕ алгоритм НАХОЖДЕНИЯ РЕШЕНИЯ.

В чем разница между ними?

Читать/смотреть далее

Сопротивление переменам — Часть 2: конфликт интересов сторон

05 февраля, Елена Федурко

Читать часть 1

В части 1 я говорила о несогласии между сторонами, имеющими одинаковый вес, и о конфликте интересов. Давайте рассмотрим, что такое Туча конфликтов интересов.

Blog-two sided cloud-1_Rus_05 Feb 2017

Туча конфликтов интересов в рабочем контексте отражает те ситуации, в которых позиции D и D’ отражают два противоположных направления действий (направления решения) и достижение компромисса, как правило, невозможно, так как эти направления решения имеют разную концептуальную основу.

В Туче конфликтов интересов (противоположных позиций) вы можете оказаться в одной из двух ситуаций:

Читать/смотреть далее

Сопротивление переменам — Часть 1: несогласие между сторонами, имеющими одинаковый вес

25 января 2017, Елена Федурко

Эта статья — в продолжение статьи Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?

В прошлой статье я привела 5 категорий сопротивления переменам в организации:

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

[Мы рассмотрели категорию 1 в статье   Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?]

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение («прогрессивное», «эффективное» или «прорывное»), а собственники и/или руководство компании («непрогрессивные») не соглашаются это решение внедрять.

Центром внимания прошлой статьи была категория 1. Сейчас давайте рассмотрим категории 2-3.

Читать/смотреть далее

Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?

18 января 2017, Елена Федурко

Меня всегда смущает тема сопротивления переменам в организации.   Словосочетание «сопротивление переменам» понимается в коннотации: предлагаемые «перемены» — это позитивно, а «сопротивление» — это негативно, и само словосочетание используется широко, много и всеохватывающе

Однако, если посмотреть внимательно, ситуации, которые привычно называют «сопротивлением переменам в организации»,  попадают под несколько очень несхожих между собой категорий:

Чаще всего, о сопротивлениях переменам говорят, когда

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

Но есть и другие ситуации:

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение («прогрессивное», «эффективное» или «прорывное»), а собственники и/или руководство компании («непрогрессивные») не соглашаются это решение внедрять.

Читать/смотреть далее