Принятие решения и нахождение решения — это два разных алгоритма

12 февраля 2017, Елена Федурко

Сегодняшнее обсуждение с Александром Меренковым в комментариях к моей статье «Сопротивление переменам — Часть 1: несогласие между сторонами, имеющими одинаковый вес» затронуло интересную тему: разницу между достижением соглашения и устранением конфликта.

Александр написал:

Как вариант, ускоряющий процесс принятия решения при наличии конфликта (до перехода к Туче), который сам использую:
1 шаг — единая формулировка проблемы — часто бывает, что понимают одинаково, а формулируют по-разному
2 шаг — формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)
3 шаг — составление таблицы, где по каждому варианту прописываются выгоды-негативные последствия-препятствия
4 шаг — оценка на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий
5 шаг — выбор наилучшего варианта из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий)
6 шаг — составление плана мероприятий с учетом негативных последствий и препятствий
Если не договорились, тогда согласен с Еленой, поможет только Туча для устранения противостояния.

Я ответила:

Александр, спасибо. Для решения я бы не пропускала понимание того, что вызвало конфликт. То есть, не опускала бы Тучу. То, что Вы описали, это запись «хотений» каждой из сторон и, по сути дела, «голосование» путем «наименьшего количества негативных последствий и препятствий». Часто вопрос будет стоять не в их в ноличестве, а в сложности и стоимости их устранения. «Выигравший» вариант с меньшим количеством записанных (не означает, что всех выявленных) негоативных последствий или/и препятствий может оказаться нереализуемым или не в той степени реализуемым, чтобы можно было говорить о взаимоудовлетворяющем условии. Вы правильно написали: это поиск наилучшего из плохих вариантов. То есть, по сути дела, это или компромисс, или избежание продолжения конфликта. Вполне приемлемая практика, которая была известна до инструментов мыслительных процессов ТОС. Однозначно, эта практика работает в медиации. Медиация — это достижение соглашения. Туча и последующие шаги работы с тучей — это НЕ достижение соглашения, а устранение конфликта.

То, о чем Александр пишет во втором шаге «формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)», — это НЕ НАХОЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ, а запись вариантов, ИЗ КОТОРЫХ БУДЕТ ДЕЛАТЬСЯ ВЫБОР.

МЕХАНИЗМ этого ВЫБОРА представлен Александром в последующих шагах: по каждому варианту прописать выгоды — негативные последствия — препятствия; оценить на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий; выбрать наилучший вариант из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий).

Алгоритм, представленный Алексндром, — это алгоритм ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Это НЕ алгоритм НАХОЖДЕНИЯ РЕШЕНИЯ.

В чем разница между ними?

Читать/смотреть далее

Сопротивление переменам — Часть 2: конфликт интересов сторон

05 февраля, Елена Федурко

Читать часть 1

В части 1 я говорила о несогласии между сторонами, имеющими одинаковый вес, и о конфликте интересов. Давайте рассмотрим, что такое Туча конфликтов интересов.

Blog-two sided cloud-1_Rus_05 Feb 2017

Туча конфликтов интересов в рабочем контексте отражает те ситуации, в которых позиции D и D’ отражают два противоположных направления действий (направления решения) и достижение компромисса, как правило, невозможно, так как эти направления решения имеют разную концептуальную основу.

В Туче конфликтов интересов (противоположных позиций) вы можете оказаться в одной из двух ситуаций:

Читать/смотреть далее

Сопротивление переменам — Часть 1: несогласие между сторонами, имеющими одинаковый вес

25 января 2017, Елена Федурко

Эта статья — в продолжение статьи Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?

В прошлой статье я привела 5 категорий сопротивления переменам в организации:

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

[Мы рассмотрели категорию 1 в статье   Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?]

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение («прогрессивное», «эффективное» или «прорывное»), а собственники и/или руководство компании («непрогрессивные») не соглашаются это решение внедрять.

Центром внимания прошлой статьи была категория 1. Сейчас давайте рассмотрим категории 2-3.

Читать/смотреть далее

Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?

18 января 2017, Елена Федурко

Меня всегда смущает тема сопротивления переменам в организации.   Словосочетание «сопротивление переменам» понимается в коннотации: предлагаемые «перемены» — это позитивно, а «сопротивление» — это негативно, и само словосочетание используется широко, много и всеохватывающе

Однако, если посмотреть внимательно, ситуации, которые привычно называют «сопротивлением переменам в организации»,  попадают под несколько очень несхожих между собой категорий:

Чаще всего, о сопротивлениях переменам говорят, когда

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

Но есть и другие ситуации:

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение («прогрессивное», «эффективное» или «прорывное»), а собственники и/или руководство компании («непрогрессивные») не соглашаются это решение внедрять.

Читать/смотреть далее

Если Инъекция в Туче — это решение, о котором вы знали ДО Тучи, то зачем было нужно строить Тучу?

15 января 2017, Елена Федурко

Мне часто приходится видеть Тучи, построенные на основе прочитанных книг или учебных материалов, глядя на решение которых, я задаю вопрос автору Тучи: «Разве Вы не думали об этом решении и не обсуждали его ДО того, как Вы написали Тучу и записали это решение в боксе Инъекции?» (То есть, уже на этапе, когда Туча выглядит как ромб: когда на место конфликта вводится Инъекция.)

Если Инъекция в Туче ПОВТОРЯЕТ ТО, ЧТО ВЫ ЗНАЛИ И БЕЗ ТУЧИ, то какую ценность принесли построение Тучи, выявление исходных посылок, постановка их под сомнение?

Туча — это инструмент для НАХОЖДЕНИЯ РЕШЕНИЯ. И нельзя забывать, что это не окончательный инструмент, так как выведенная с помощью Тучи Инъекция — это только сырьевой материал для проверки решения на удовлетворение важных потребностей и на отсечение возможных побочных негативных явлений от внедрения решения.

Если в «разбитую» Тучу записывается Инъекция, которую человек обдумывал до того, как записал ситуацию в виде Тучи, то, скорее всего, в процессе работы с Тучей произошла (часто неосознанная) «подмена» задачи Тучи. Вместо инструмента нахождения решения Тучу использовали как инструмент обоснования своего уже существовавшего или ранее обдумываемого возможного решения.

Как правило, в этом случае Инъекция будет звучать как одно из конфликтующих действий с небольшими уточнениями или добавлениями, а исходная посылка, на основании которой была «разработана» данная инъекция будет являться или повторением стрелки между действием и потребностью (то есть, типичной ошибкой), или аргументом в пользу этого действия, записанным в качестве исходной посылки между конфликтующими действиями (еще одной типичной ошибкой).

Как инструмент ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЯ и УБЕЖДЕНИЯ Туча используется ПОСЛЕ ТОГО, КАК С ЕЕ ПОМОЩЬЮ БЫЛО НАЙДЕНО РЕШЕНИЕ.

Читать/оставить комментарии

Почему вредная политика, отсутствие формализованных бизнес-процессов или плохое качество не могут быть ограничениями системы

05 января 2017, Елена Федурко

Почему вредная политика, неправильные показатели, отсутствие формализованных бизнес-процессов, плохое качество, отсутствие единой цели, неправильные показатели, неверная система мотивации и всевозможное прочее «неправильное» или «отсутствующее»  не могут быть ограничениями системы?

Давайте посмотрим на центральный алгоритм ТОС для работы с ограничением: 5 фокусирующих (направляющих) шагов.

Шаг 1.Найти (выбрать) ограничение системы.

Шаг 2.Решить, как максимально использовать ограничение системы.

Шаг 3.Подчинить все остальное этому решению.

Шаг 4.Расширить (расшить) ограничение системы.

Шаг 5.Если ограничение устранено,  вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

А теперь давайте представим, что мы заявили, что ограничением системы является «вредная политика», или «неправильные показатели», или «плохое качество», или «отсутствие формализованных процессов».

Как только мы заявили, что что-то является ограничением, это означает, что мы прошли Шаг 1 «Найти (выбрать) ограничение системы».

Теперь мы должны перейти к Шагу 2: «Решить, как максимально использовать ограничение системы».

Читать/смотреть далее

ТОС — это не цель, это СРЕДСТВО для достижения цели

29 декабря 2016, Елена Федурко

Мне часто приходится слышать от руководящих лиц компаний: «Наша цель  — внедрить ТОС». Я стараюсь как можно мягче спросить: «А для чего?»

Потому что наша цель — помочь компании достичь значительных улучшений С ПОМОЩЬЮ ТОС, передав нужные знания, механики и инструментарий.

ТОС — это только СРЕДСТВО для достижения цели компании, это НЕ ЦЕЛЬ.

Читать/смотреть далее

Когда мы говорим «мотивация», это означает, что мы считаем, что люди УМЕЮТ, но НЕ ХОТЯТ

12 октября 2016, Елена Федурко

Почему  я утверждаю, что, когда мы говорим «мотивация», мы считаем, что люди умеют, но не хотят?

Я думаю, все согласятся с тем, что если мотивировать человека делать то, что НА МОМЕНТ МОТИВАЦИИ ОН НЕ УМЕЕТ ДЕЛАТЬ, сам ФАКТ мотивирования не приведет к тому, что человек сможет это сделать.

Следовательно, если мы мотивируем к ДЕЙСТВИЮ (а не к ПОЛУЧЕНИЮ знаний и навыков, чтобы можно было в БУДУЩЕМ выполнять это действие), то мы считаем, что люди умеют, но не хотят.

Словосочетание «система мотивации» очень популярно, когда владелец системы или высшие руководители вплотную начинают заниматься вопросом увеличения продаж, сокращения оттока клиентов/заказов, поиска новых клиентов и т.д. Как правило, речь будет идти именно о мотивировании к действию. То есть, логическое рассуждение предлагающего/разрабатывающего/внедряющего систему мотивации в отделе продаж такое:

«Если мы будем продавцов мотивировать по такой-то схеме, то мы получим больше продаж (меньше оттока, больше новых клиентоа и т.д.)».

Часто оцифровки того, что такое «больше» и «когда» получим, нет. Есть надежда. На основе откуда-то известной связи «мотивация продавцов —> увеличение продаж».

Я не ставлю под сомнение эту связь. Она несомненно существует. Но НЕ ВСЕГДА. А только тогда, когда те, кого мотивируют, на момент мотивирования УМЕЮТ делать то, к чему их мотивируют. Но без мотивации не хотят.

Очень часто это далеко не так.

До того, как принимать решения о разработке и введении новой (дополнительной) системы мотивации, имеет смысл проверить:

  • есть ли у людей навыки, умения и полномочия делать то, к чему их планируют мотивировать,
  • будет ли дельта от дополнительных продаж (новых клиентов, сокращения оттока) выше, чем дельта затрат, которую компания понесет для разработки, внедрения и исполнения новой системы мотивации,  и
  • устранены ли препятствия, которые могут заблокировать действия продавцов, даже если у них есть навыки и умения делать то, к чему мы их станем мотивировать.

 

Опубликовано Еленой Федурко, 12 октября 2016

Читать/оставить комментарии

Можно ли делать операции, посмотрев пару сезонов «Анатомии страсти» (Grey’s Anatomy)

07 октября 2016, Елена Федурко

То, что написанные Эли Голдраттом бизнес-романы о ТОС пользуются интересом и читаются, это замечательно!

Что НЕ замечательно, это то, что, к сожалению, прочитав 2-3 романа (чаще всего, это «Цель», «Дело не в везении» и, в зависимости от сферы деятельности читающего, «Критическая Цепь», или «Я так и знал! (Кстати, даже название книги было переведено неправильно, так как в оригинале это «Isn’t it obvious» — фраза, которую часто говорил Эли Голдратт, подводя итог жесткой логической выкладки), или «Выбор» (который также «творчески» был изначально переназван переводчиком в «Правила Голдратта», наверное, чтобы лучше пошли продажи книги, какое уже там дело до сути посыла автора!), прочитавший решает, что он ЗНАЕТ ТОС.

Поскольку, с его точки зрения, знания получены, то нужно их применять. Иногда для своей компании. Очень часто для клиента, заказчика, поставщика.

Типичные ситуации (из писем):

  • Мы прочитали «Критическую Цепь», проводим пилотные проекты, если они дадут результаты, будем представлять методологию руководству.

Обратите внимание на «ЕСЛИ». Знаний, кроме ОЧЕНЬ крупными мазками описанной в ХУДОЖЕСТВЕННОЙ ЛИТЕРАТУРЕ КОНЦЕПЦИИ) нет, понимания механики тоже нет. «Если» говорит о: «Мы ПРОВЕРЯЕМ, а работает ли этот метод вообще!» БЕЗ ЗНАНИЙ.

  • Мы прочитали книги Голдратта (см. выше) и предложили заказчику внедрить автоматизированную систему, чтобы найти у него узкие места.

Кстати, если Вы скажете «узкое место» — «narrow place» кому-либо, кто профессионально работает с ТОС десятки лет, кто работал с Голдраттом, кто развивал и разрабатывал ТОС, Вас не поймут. Ограничение — это НЕ «узкое место». Для того чтобы пользоваться подходом, нужно сначала понять суть терминов и концепций — ДО ТОГО, как вводить в автоматизированную систему ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА(!) непонятно на какой основе разработанный алгоритм для нахождения чего??  Должна же быть ответственность.

  • Сейчас стоит задача — грамотно объяснить Заказчику необходимость самой ТОС, так как о ТОС вообще не слышали.

Как можно говорить другой компании о НЕОБХОДИМОСТИ изменения ее ведущих операционных процессов, за счет чего она ЖИВЕТ, НА ОСНОВЕ ТРЕХ ПРОЧИТАННЫХ БИЗНЕС РОМАНОВ?

  • И так далее.

Чем это отличается от того, чтобы начать делать операции семье, друзьям и соседям, посмотрев пару сезонов «Анатомии страсти»? Там ведь показывают операционные, обсуждают ход болезни пациента и даже крупным планом снимают скальпель в руке у «хирурга», делающий первый надрез.

blog_rus_greys-anatomy

Опубликовано Еленой Федурко, 07 октября 2016

Читать/оставить комментарии

Почему Тучи и Деревья, построенные по принципу «сделай сам», не выполняют своей задачи

03 октября 2016, Елена Федурко

Мне часто приходится видеть результаты самостоятельного построения Туч и Деревьев — на основе прочитанных людьми книг или найденных в интернете материалов. Это происходит в разных странах.

Иногда я вижу эти Тучи и Деревья, так как приехавший на обучение привозит их с собой с намерением доработать или проверить свою работу во время обучения или обсудить ее со мной.

Иногда мне их просто присылают те, кого я совсем не знаю, с сопроводительным текстом, что они хотят убедиться, что сделали отличную работу.

Иногда Тучи и Деревья сразу не присылают, но присылают внушительный список материалов, которые проработали самостоятельно, и пишут, что на основе всех этих материалов разработали Дерево Существующей Действительности и выявили корневую проблему (или написали Тучи НЖЯ) и представили свою работу руководству (разных уровней — от линейного менеджера до совета директоров и собрания акционеров) и рекомендовали руководству решение на основе сделанного с помощью логических инструментов анализа. В этом случае я часто прошу прислать эти деревья и тучи мне. Почему я прошу это сделать? В надежде, что линейный менеджер или совет директоров еще не успели запустить предложенное решение, которое, скорее всего, будет очень неверным. Почему неверным? Потому что сырьевой материал для решения — Тучи и Деревья — правильным, скорее всего, быть не может, когда Тучи и Деревья строились по принципу «делай сам».

Читать/смотреть далее