Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?

18 января 2017, Елена Федурко

Меня всегда смущает тема сопротивления переменам в организации.   Словосочетание «сопротивление переменам» понимается в коннотации: предлагаемые «перемены» — это позитивно, а «сопротивление» — это негативно, и само словосочетание используется широко, много и всеохватывающе

Однако, если посмотреть внимательно, ситуации, которые привычно называют «сопротивлением переменам в организации»,  попадают под несколько очень несхожих между собой категорий:

Чаще всего, о сопротивлениях переменам говорят, когда

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

Но есть и другие ситуации:

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение («прогрессивное», «эффективное» или «прорывное»), а собственники и/или руководство компании («непрогрессивные») не соглашаются это решение внедрять.

Ситуации в категориях 2-5 на самом деле отражают не сопротивление переменам, а конфликт интересов сторон. И если в категории 2 этот конфликт имеет место между двумя одинаково весомыми сторонами (одна сторона может полностью заблокировать действия другой стороны), то в категориях 3-4-5 у одной стороны значительно больше полномочий и реального воздействия на компанию, а в категории 5 у стороннего консультанта полномочий нет вообще.

В моем понимании, ситуации, описанные в 2-5, попадают не под «сопротивление переменам», а под не до конца сделанную домашнюю работу тем, кто предложил перемены. Либо не была сделана подготовка, представляющая такое бесспорное обоснование необходимости новых методов (перемен) и выгод от их внедрения, что сторона, имеющая бOльшие полномочия или воздействие, увидела бы их. Либо не была сделана проверка того, нужны ли вообще данные изменения компании и позволяет ли внешняя и внутренняя среда компании эти изменения ввести в жизнь.

По ситуации в категории 5: если компания не соглашается на предложенное консультантом решение, она (компания) ПРАВА. Ответственность за компанию лежит на собственниках компании и руководстве, которое от имени собственника и по его доверенности управляет его собственностью. И если компания не считает правильным двигаться предложенным путем, она права, по умолчанию.

Консультанту говорить о сопротивлении переменам в компании, которая не приняла его решения, это то же самое, как если бы продавец в магазине говорил о сопротивлении переменам покупателей, зашедших в магазин, но не купивших новую модель. Я не думаю, что в таких ситуациях было бы уместно говорить о «прогрессивности продукта» и «непрогрессивности покупателя».

Поскольку категории 2-5 представляют конфликт интересов, то самый практичный инструмент для того, чтобы разобраться с этими ситуациями, — это Туча конфликтов интересов.

Сейчас я хочу вернуться к первой категории: когда собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

У меня сложности с пониманием того, как такая ситуация вообще может быть.

Сотрудники — менеджеры, специалисты, операторы — были приняты на работу для того, чтобы выполнять определенный круг обязанностей в рамках своих компетенций.

Теперь есть две ситуации.

  • Если предлагаемые изменения находятся за рамками существующих компетенций сотрудников, то «сопротивляться» этим изменениям они просто не могут. Потому что они просто не могут эти изменения выполнять. В этом случае ситуация не отличается от того, когда человек идет устраиваться на работу. Мы же не говорим о «сопротивлении переменам» кандидата, когда в интервью выясняется, что часть работы нужно будет делать на иностранном языке, которого данный кандидат не знает. И компания, и кандидат понимают, что данная работа не подходит для данного кандидата. Если ОБА — и компания, и кандидат —  хотят и могут обеспечить получение кандидатом требуемых знаний и навыков, то компания будет обучать данного кандидата до приема на работу или в процессе работы. Но если компания или кандидат не хотят или не могут, то мы ведь не говорим, что компания сопротивлялась переменам в виде приема данного кандидата на работу, а кандидат сопротивлялся переменам в виде отсутствия требуемых навыков.
  • Если же сотрудники имеют достаточно компетенций, чтобы в рабочем режиме изучить и применять новые методы работы, но не хотят, то ситуация ничем не отличается от описанной в заголовке данной статьи.  Вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал».

Читать/оставить комментарии

11 ответы
  1. Андрей Калашников says:

    В целом все логично.
    Но вариант с такси в данном контексте спорен. Больше подойдет личный водитель.
    Исходя из представленной логики во второй ситуации(итоговой): необходимо менять несогласных. Я правильно понял? И первая так же заставляет об этом задуматься. Смена «свиты» не избежна для любого лидера, если он(лидер) пытается идти быстро(направление не важно), а она(«свита») не успевает.

    Ответить
  2. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Андрей, спасибо. Относительно водителя такси или личного водителя: говоря о «водителе такси» я имела в виду не возможность «распоряжаться» тому, кто говорит, куда ехать, а выполнение работником («водителем») своей прямой работы.

    В организации сотрудник был взят на работу для выполнения этой работы и, скорее всего, на момент принятия на работу он имел требуемые квалификации и компетенции.

    Так, например, работа наладчика оборудования заключается в подготовке станка к обработке новой партии деталей. Последовательность загрузки этих заказов на станки определяется руководством соответствующего уровня. При внедрении решения ТОС для управления производством загрузка заказов на оборудование делается ПО-ДРУГОМУ: сначала нужно обрабатывать красные заказы, потом желтые и только потом зеленые. Почему наладчик будет «сопротивляться» ДРУГОМУ принципу определения последовательности того, для какой работы он будет налаживать станок?

    Или при внедрении решения ТОС для управления запасами — почему сотрудник отдела закупок будет сопротивляться другому принципу расчета целевого запаса каждой номенклатурной позиции, если его работа состоит в том, чтобы рассчитывать уровни запаса, и до данного момента он их рассчитывал, но по другому принципу?

    Я не предлагала в качестве решения «МЕНЯТЬ СВИТУ». Я говорила о том, что не стоит давать ярлык «сопротивления переменам» всем ситуациям, когда люди не делают то, что предлагающий перемены видит нужным и важным.

    Ответить
  3. Johnatan Brodsky says:

    Эли Гольдрат говорил, в любой ситуации решение должно быть Win/Win для обоих сторон… на любом уровне, тогда будет поддержка выполнения всех поставленных задач и принятых решений, если условие не выполняется и мы имеем ситуацию Lose/Win… то ищите другое решение… отвечающее интересам обоих сторон.

    Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Спасибо за комментарий. Эта статья не говорила о решениях.

      Относительно «искать другое решение, отвечающее интересам обеих сторон», нужно четко понимать, что именно Вы называете «интересами» сторон. Если «интересами сторон» Вы называете желание одной стороны делать одно, а другой делать другое, то Ваше утверждение неверно в понятиях и концепциях ТОС. Решение конфликта в ТОС направлено НЕ на нахождение ответа интересам обеих сторон, а на удовлетворение важной потребности каждой стороны. При этом обе потребности являются необходимыми условиями достижения ОБЩЕЙ цели, и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, должно ставить под угрозу важную потребность другой стороны.

      Когда в контексте ТОС мы говорим о win-win, это не общая фраза, а (1) одна из трех основных исходных посылок ТОС и (2) конкретная техника решения конфликтов.

      Вы написали «Эли Гольдрат говорил, в любой ситуации решение должно быть Win/Win для обоих сторон… на любом уровне, тогда будет поддержка выполнения всех поставленных задач и принятых решений», Пожалуйста, дайте конкретный источник данной цитаты Голдратта в оригинале или в переводе — название книги, статьи, видеолекции, и т.д., издателя, страница или минута в видеозаписи.

      Ответить
      • Johnatan Brodsky says:

        источник : Голдрат (2010) лекция в14.10.2010 Тель Авивский Университет

        https://www.youtube.com/watch?v=tOjW_q40AFQ.

        Полностью с Вами согласен
        обе потребности являются необходимыми условиями достижения ОБЩЕЙ цели…..
        но и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, не должно ставить под угрозу достижения ОБЩЕЙ цели

        поэтому не очень понятно как водитель такси определяет цель поездки…..

        Ответить
  4. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Спасибо. Видеозапись лекции — полтора часа. Пожалуйста, укажите минуту.

    Водитель такси НЕ определяет цель поездки. «Общая цель» — это термин логической структуры Туча (Cloud). Если попробовать представить данную ситуацию в виде Тучи (конфликта), то «общая цель» пассажира и водителя в рамках данного конфликта желаний — это НЕ цель поездки.

    Ваше утверждение «но и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, не должно ставить под угрозу достижения ОБЩЕЙ цели» в рамках структуры Туча неверно. Так как желание одной стороны ставит под угрозу достижение необходимой потребности другой стороны, а эта потребность является необходимым условием достижения общей цели. Если эта потребность не будет достигнута, то не будет достигнута общая цель.

    Моя формулировка в моем комментарии Вам выше верна: «при этом обе потребности являются необходимыми условиями достижения ОБЩЕЙ цели, и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, должно ставить под угрозу важную потребность другой стороны.» Это условие логической структуры Туча — это элемент механики нахождения решения win-win.

    Когда мы используем выражение Win-Win в ТОС, мы четко понимаем, в рамках каких понятий и техник ТОС мы говорим.

    Ваша интерпретация, к сожалению, неверна.

    Ответить
  5. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Johnatan, возможно, Вам будет легче ориентироваться в том, что я написала относительно желаний, потребностей и общей цели обеих сторон, если Вы посмотрите главу 2 из книги Голдратта Дело не в везении — It’s Not Luck. Эта глава отписывает конфликт интересов между главным героем Алексом Рого и его дочерью-подростком Шарон.
    Вы увидите, что Туча показывает желание Шарон вернуться домой в 12 ночи и желание Алекса, чтобы дочь вернулась в 10 вечера. Эти желания записаны в Туче в боксах справа.

    Если эти 2 желания Вы это называете «интересами сторон», то Ваше утверждение о том, что нужно найти решение, отвечающее интересам обеих сторон, неверно.

    В Туче в главе 2 Вы также увидите, что желание Шарон вернуться в 12 ночи — это необходимое условие (в ее понимании) достичь ее важной потребности быть популярной — средний бокс в нижней ветви тучи, к которому ведет стрелка от бокса с желанием Шарон.

    Однако это ее желание ставит под угрозу важную потребность отца — Алекса — обеспечить ее безопасность (эта потребность записана а среднем боксе в верхней ветви тучи.

    ОБЕ ПОТРЕБНОСТИ — «Шарон популярна» (потребность дочери) и «Обеспечить популярность Шарон» (потребность отца) — являются НЕОБХОДИМЫМИ УСЛОВИЯМИ достижения общей цели — «Чувствовать себя в семье хорошо».

    Если не будет достигнуто одно из обоих необходимых условий — общая цель не будет достигнута.

    Обратите внимание, что общая цель в Туче — это НЕ цель желания «вернуться домой в 12» и НЕ цель желания «Шарон дома до 10».

    Ответить
  6. Aleksander Merenkov says:

    Как обычно, с удовольствием прочитал.
    Метафора с водителем мне кажется очень удачной.
    Часто приходится сталкиваться и как руководителю, и как консультанту с описанной ситуацией. В результате пришел к выводу, что в основе лежит одинаковое понимание общей цели и разное понимание путей достижения этой цели. Для себя нашел решение — нет неправильных путей, есть отсутствие понимания всех путей с учетом выгод-негативных последствий (рисков)-препятствий. Поэтому, для начала (перед тучей, которая в России многими воспринимается неоднозначно, как некий тайный символ неизвестной секты :-)) пишем на листе общую цель (это занимает некоторое время, чтобы договориться, но оно того стоит), затем делаем табличку, где представлены все варианты достижения (важно, чтобы записать без критики с точной формулировкой того, кто придерживается данного варианта) и после этого обсуждаем выводы-риски-препятствия. В результате становится виден вариант (чей-то или комбинированный из нескольких).
    В ситуации с водителем (у меня были 3 похожие ситуации, но не с конечной точкой, а с маршрутом) я уточнял его картину мира с его точки зрения, после этого задавал вопросы, расширяющие его понимание рисков (например, если вы выберете маршрут такой-то и мы опоздаем, за что я буду платить вам деньги??) или препятствий (например, а Вы обратили внимание на карте в интернете, что из-за аварии на таком-то участке пробка?) В 2 случаях из 3 скорректировался водитель, в 1 скорректировался я сам и теперь сам пользуюсь этим маршрутом 🙂

    Ответить
  7. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Ниже обсуждение данной записи в блоге в нашей группе на Facebook 19-20 января 2017 TOC Practitioners Worldwide https://www.facebook.com/groups/1014476831927643/

    Michael Igitov: Статья интересная, но мне кажется она не учитывает некоторые поведенческие факторы. Часто сотрудники явно не выказывают свое сопротивление — особенно часто это видно в компаниях с «вертикалью власти».
    И наблюдается следующая картина:
    — Коллеги, раньше мы планировали ехать на вокзал, но по сообщению ТАСС лучше нам ехать в аэропорт!
    (Далее следуют обсуждения, выступления, протоколы и пр. — сотрудники открыто поддерживают руководителя, некоторые высказывают сомнения: «Аэропорт это хорошо — только давайте не через центр, а по МКАД»)
    Все садатся в машину и едут. Руководитель успокоился и занялся другими вещами (заснул в машине).
    При этом тот кто отвечает за деньги — рассчитал их на путь до аэропорта. А водитель хоть и сделал вид что поехал в аэеропорт, но выбрал путь с максимум пробок — в результате машина встала на МКАД.
    И подчиненные пришли к руководителю с фразой из мультика «Ну я же говорил, что не надо».

    Роман Пантелеев: Сомневаюсь что в компаниях с вертикалью власти сотрудники пойдут подкалывать руководителя… виноваты по любому будут они. Хотя подумать конечно подумают и в кулуарах руководителя поругают.

    Michael Igitov: Роман Пантелеев Мой опыт говорит что дела даже в таких компаниях обстоят не так. Сотрудники не «подкалывают». У моего коллеги даже есть такое выражение «ползучая контрреволюция», которое очень точно выражает поведение — т.е. дело не в том что «подумают и поругают», а в том что они продолжат работать по старому, внешне проповедуя изменения. Кстати, особенно в компаниях с «вертикалью» значительно хуже дело обстоит с доведением до коллег и подчиненных сути и смысла изменений.

    Роман Пантелеев «Кстати, особенно в компаниях с «вертикалью» значительно хуже дело обстоит с доведением до коллег и подчиненных сути и смысла изменений.»
    А почему? Я часто такое наблюдал, но всегда думаю что причины не в организации, а в конкретных людях. Можешь обосновать?

    Michael Igitov: На мой взгляд дело в том, что в компаниях с «вертикалью» один из ключевых аспектов — дистанция власти. Т.е. в человек на более высоком уровне иерархии дистанцируется от подчиненных, становится «непогрешимым», управляет доводя уже принятые решения до подчиненных — в результате сами дискуссии, обсуждения не являются основным и привычным инструментом принятия решений. По моему опыту это встречается при любой модели управления, но сама дистанция очень сильно отличается.
    В результате чем больше дистанция — тем менее эффективна обратная связь, тем менее сотрудники мотивированы на раскрытие истинных мотивов и проблем.

    Jelena Fedurko: Michael Igitov, спасибо. Если я правильно поняла из Вашего примера, «сопротивление» неожиданному изменению оперативных планов проявил водитель, который выбрал путь с максимумом пробок. Если он это сделал намеренно, чтобы помешать исполнению плана «Прибыть в аэропорт не позднее такого-то времени», то это открытый саботаж прямого распоряжения руководителя. Водитель предпринял намеренные действия, чтобы обеспечить, что он и его пассажиры НЕ прибудут в аэропорт к нужному времени. В этом случае необходимо разобраться, какое водитель предотвращал серьезное негативное последствие прибытия в аэропорт не позднее требуемого времени. Если же он это сделал в результате отсутствия информации о пробках, то это или недоработка того, кто должен был ему дать инструкции о выполнении нового задания, или его собственная некомпетентность — он не проверил условия, в которых должен был выполнять свою работу. «Сопротивления» предложению и действиям по воплощению предложенной перемены (едем в аэропорт вместо вокзала) остальных сотрудников из Вашего примера не было. Я правильно поняла, что Вы хотели сказать, что в компаниях с «вертикалью власти» подчиненные боятся высказать свое обоснованное сопротивление или высказывают его очень осторожно (в формате пожеланий) и поэтому у руководителя нет возможности использовать выгоды от высказанного «сопротивления» для того, чтобы доработать «полусырое» решение так, чтобы обеспечить, чтобы оно принесло желаемый результат?

    Michael Igitov: «подчиненные боятся высказать свое обоснованное сопротивление» — да.
    Только дело не в страхе или «вертикали власти». Я хотел обратить внимание на обратную связь. Согласно примера- Возможно, около вокзала находится магазин, в который хотел заскочить водитель по дороге. В результате решение ехать в аэропорт ему изначально не нравится, он не проявляет прежней эффективности при работе на этом пути. И встает в пробке.
    Особенно если он понимает что сейчас регулярно он будет ездить в аэропорт, а не вокзал (если речь идет об изменении процессов, а не проекте). И водитель не сознается, что ему нравилось ездить на вокзал из-за магазина около него, потому что это его личная выгода, никак не связанная с целями компании.
    В посте ниже Роман приводит пример другой ситуации с обратной связью — сотрудники не хотят показать, что они не поняли смысла изменений.
    И я считаю, что у этих примеров одна причина — искаженная обратная связь.
    Вот как её выпрямлять — это уже вопрос организационного поведения.

    Jelena Fedurko: Michael Igitov, Утверждения в Вашем первом комментарии были построены на основе примера о поведении сотрудников при «вертикали власти». В утверждении в ответ на комментарий Романа Пантелеева Вы пишите «только дело не в вертикали власти».
    Я писала об «обоснованном сопротивлении» водителя, имея в виду обоснованность с точки зрения работы системы. Пример, который Вы приводите — о магазине, говорит о том, что водитель ранее использовал систему в своих целях и намеренно наносил системе вред, а новое задание лишило его возможности продолжать наносить системе вред и поэтому он специально саботировал данное ему задание.
    Эта ситуация никак не связана с областью «обратной связи». Я не думаю, что процесс «выпрямления обратной связи в организации» приведет к тому, что в подобных ситуациях водитель даст руководителю обратную связь «Ездить в аэропорт меня не устраивает, так как мне нравится в рабочее время заходить в магазин, который рядом с вокзалом».

    Michael Igitov: Jelena Fedurko Я не ограничивался организациями при «вертикали», а отметил, что в таких организациях это более заметно. «Помехи» обратной связи существуют всегда хотя бы из-за того что все люди психологически различны.
    Под «обратной связью» я понимаю сложности в выявления самого факта сопротивления изменениям. По моему опыту в реальных компаниях единицы выскажут свои соображения и проводник изменений сможет выработать реакцию — убеждение, поиск выгод для тех кто сопротивляется.
    Большинство же ПРО СЕБЯ скажут «ну опять придумали новую головную боль» или «не — это не сработает» и проводник изменений даже не сможет работать с возражениями. И результат будет плачевен, потому что изменения тем надежнее, прочнее и устойчивее, чем больше сотрудников их принимают на уровне персональных моделей поведения.
    На мой взгляд это одна из основных проблем при внедрении изменений руководителями/собственниками.
    Т.е. выявить реальный конфликт сторон — больше половины успеха.

    Jelena Fedurko: Michael Igitov, спасибо. Словосочетание «обратная связь» содержит в себе слова «связь» и «обратная», то есть намеренный контакт от второй стороны для передачи информации в ответ на инициированный контакт первой стороной. Поэтому говорить о том, что «обратная связь» — это выявление самого факта сопротивления, некорректно, так как в случае молчаливого сопротивления вторая сторона не вступает в связь с намерением передать информацию.
    Я согласна с Вами, что для достижения успеха предлагаемых изменений поддержка сотрудников является одним из необходимых условий. Представление информации о грядущих изменениях в таком виде, чтобы пригласить сотрудников, которые их будут выполнять, к высказыванию их точки зрения и сомнений — это работа предлагающего изменения. Если эта работа сделана грамотно, это может помочь избежать конфликта интересов. Это значительно более продуктивно, нежели сначала такой конфликт создать, а потом его выявлять.

    Роман Пантелеев: Самая беда когда сотрудники не знают (не поняли), но не говорят об этом. Едут в «аэропорт» разбираясь с вопросом по ходу дела.

    Ответить

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий