Перестанут ли продавцы продавать, если отменить комиссионные?

21 декабря 2015, Елена Федурко

Этот вопрос бурно обсуждался два дня назад на 22 конференции ТОСРА в Киеве во время мастер класса международного ТОС эксперта из Литвы и директора компании ТОС Sales и Marketing Миндаугаса Вольдемараса, когда он представил инъекции для создания фабрики продаж:

  1. Стандартизировать процессы продаж
  2. Внедрить разделение труда
  3. Зафиксировать заработную плату продавцов (отказаться от комиссионных)
  4. Вести ежедневный контроль за выполняемыми задачами (WIP)
  5. Внедрить правильные показатели
  6. Автоматизировать отчетность
  7. Совершенствовать технику и материалы продаж
  8. Создать предложение ценности для отдельных клиентских сегментов

Дискуссия развернулась вокруг инъекции 3, которая вытекает из инъекции 2.

Инъекция 2: Ввести пооперационное разделение труда среди продавцов.

Что это означает: если сейчас в большинстве компаний, работающих в среде В2В, каждый продавец индивидуально делает весь процесс нахождения «своих» клиентов, проведения процесса продажи и завершения сделки, то инъекция «ввести разделение труда» означает, что

  • один продавец будет заниматься только тем, что будет делать первый звонок потенциальным клиентам и договариваться с ними о первой встрече;
  • второй будет только готовить материалы для таких встреч;
  • третий будет только проводить сами встречи;
  • четвертый будет только готовить коммерческие предложения для тех потенциальных клиентов, кто согласился двигаться в процессе дальше,
  • и так далее.

Инъекция 3: Отменить выплату комиссионным продавцам.

Но чтобы продавцы не потеряли в доходе, посмотреть, какой у каждого продавца был суммарный доход (зарплата и комиссионные) за последний год, разделить эту сумму на 12 и назначить каждому продавцу фиксированную заработную плату, равную 1/12 годового дохода.

Предложение отмены выплаты комиссионных продавцам – Инъекция 3 — вызвало массу возражений.  Возражения были в одном контексте: если отменить комиссионные, компания не получит требуемого количества подписанных контрактов. Центральный аргумент: если продавца перевести на гарантированную зарплату, то зачем продавцу вообще что-либо делать, если он гарантированно получит свои деньги? Кроме того, кто проверит, сделал ли продавец, например, отвечающий за звонки потенциальным клиентам, предписанное количество звонков в день? И даже, если можно с технической стороны проверить, что он их сделал, то кто гарантирует, что он их сделает качественно, а не просто, чтобы набрать энное количество номеров из списка? Что, вводить и проверять аудиозапись каждого звонка?

Все горячо высказанные возражения были из области четвертого слоя сопротивления предложенной идее: «Да, но» — опасение того, что реализация предложенной идеи приведет к возникновению серьезных негативных последствий. А именно: компания не получит требуемых контрактов и требуемых продаж.

Исходная посылка, из которой вытекает это опасение, очевидна: каждый продавец компании в среде В2В, работа которого состоит именно и только в том, чтобы продавать, и который пришел в компанию с пониманием того, что он будет обменивать свои знания и навыки в области продаж на деньги, которые получит от компании в качестве вознаграждение за эти знания и навыки, в настоящий момент делает свою работу только потому, что знает, что если компания не получит контракт от него персонально, то он не получит доход. А вот когда этот продавец будет знать, что он получит доход ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПЕРСОНАЛЬНО принесенного контракта, то он просто будет получать от компании деньги, а работу делать не будет. Другими словами, он будет осознанно и намеренно обманывать компанию.

Если учесть, что в рамках создания фабрики продаж речь не шла об увольнении существующих продавцов и наборе новых (которых компания еще не знает персонально), то высказанные опасения касались ТЕХ ЖЕ САМЫХ продавцов, УЖЕ РАБОТАЮЩИХ В КОМПАНИИ.

Отсюда вытекает логический вывод: высказанные опасения того, что при отмене комиссионных и введении фиксированной зарплаты продавцам, компания ПЕРЕСТАНЕТ получать контракты в результате намеренного и осознанного саботажа продавцами своей работы, говорят об отсутствии доверия компаний к сотрудникам отделов продаж. Что еще важно: это доверие отсутствует не в профессиональной сфере, так как, если эти продавцы до сих пор не уволены из компании, то можно сделать вывод, что компания удовлетворена их профессиональными компетенциями. Высказанные опасения говорили об отсутствии доверия в этической сфере.

Я не делаю оценочного суждения относительно того, плохо  или хорошо, правильно или неправильно это отсутствие доверия. Я говорю об очевидных логических выводах.

Почти каждая компания хочет продавать больше. Предмет «фабрики продаж» был предложен нами к вниманию участников конференции  для того, чтобы показать решение для улучшения процесса продаж. В ТОС внедрение инъекций является необходимым условием получения результата от решения. Если система или ее элементы видят существенные негативные последствия от внедрения инъекции, то необходимо внимательно рассмотреть и понять исходные посылки, ведущие к возникновению этого опасения.

Опубликовано Еленой Федурко, 21 декабря 2015

Читать/оставить комментарии

37 ответы
  1. Александр says:

    Так какой ответ на поставленный в заголовке статьи вопрос? 😉
    Как 4-й слой все-таки им преодолеть?

    Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Александр, а как Вы думаете? Перестанут продавать или нет?

      4-й слой можно преодолеть только разобравшись с тем, какие исходные посылки приводят человека к тому, что он видет именно это негативное последствие.

      Если человек найдет, как опровергнуть эти исходные посылки — путем изменения своей позиции за счет полученной новой информации или путем создания условий, устраняющих эти исходные посылки, то пропадет и само негативное последствие.

      Ответить
  2. Наталья says:

    Строить «МсDonalds» отделов продаж, т.е. структуру независящую от отдельных личностей , прописать БП , создать регламенты и скрипты, а главное натаскивать молодых отдельно — буквально в другое помещение- от существующих «профи». При таком раскладе , коалиция бунтующих быстро распадется. Важна твердость руководства в принятом решении. Модель вполне рабочая и эффективная. И на счет модели зп = год/12 нужно подумать

    Ответить
  3. Mindaugas Voldemaras says:

    I see some people (also among the audience in Kiev) believe it is motivation that drives sales force to be active. I totally agree with this assumption. What I disagree is the assumption that often comes along with the previous one: the sales people feel motivated if only paid the commissions for the final result. Really?

    People feel motivated most when they do the job they love. You could hardly find a human who loves doing ALL of the following activities: prospecting, cold-calling (and hearing dozens of «no» a day), representing the company, traveling, analysing, calculating, negotiating, invoicing, debt seeking, managing projects, problem solving. If one is required to doing all of the mentioned he or she for sure feels bad. And when people feel bad they — of course — expect recompense. Thus it is old normal for autonomously working sales people to expect extra compensation becaus by doing everything they surely do something that they hate.

    When you split the sales function into separate roles then each person — if selected properly — is restricted from doing what he/she hates. Should I tell you what happens to their motivation? Ask yourself what you hate most and then imagine your delta motivation after that function is removed from you daily headache.

    After the division of labor in sales the motivation of people who now work in dedicated roles increases! Moreover, they still receive previous salary. Moreover, some companies pay extra bonus for the _whole sales team_ if the team targets are reached what adds extra money for each of the team in case the whole team&process worked productively.

    Real cases show the sales people do not resist this change (better job conditions & same money & extra team bonus). It is usually their managers who resist if their basic assumption regarding sources of motivation is not challenged.

    What else make managers resits is their fear that they won’t find a person into the most hated (usually call-caller) role among current staff. This fear is reasonable, of course. But a manager has always a choice: a) to delegate a most hated function to every sales person and thus make everyone of them unhappy (and then recompense the stress); b) to dedicate one person to this role, then provide managerial support and special trainings. If none of existing staff wants to take this role this is a signal to the manager that these people had always low motivation on doing that kind of job. Increase in this role capacity will always have huge effect on the total process throughput. Aligning the process will help a manager to see weak elements of the chain and then strengthen them.

    Ответить
  4. Роман Пантелеев says:

    Я могу рассказать реальный опыт. Подобное решение внедряли нам вместе с CRM (без использования ТОС). Раньше продавцы были индивидуальщики. Нас собрали и спросили сколько встреч с ЛПР надо, чтобы был подписан контракт. Мы сказали 1 из 3 надежно даёт контракт. Нас спросили сколько встреч надо чтобы была встреча с ЛПР. Мы немного напрягшись сказали 2-3. Нас спросили сколько надо звонков, чтобы была встреча. Тут многие почувствовали подвох, но выхода не было — сказали 10. Так появилась система оценки разделённого труда. Была девочка, которая всех обзванивала. У неё был норматив количества звонков. Были встречающиеся (я один из них). На встречи с ЛПР ездил директор. Были девочки, которые вели контракты. К системе оценки были привязаны бонусы. Комиссионных не стало.
    В итоге девочкам в офисе стало пофигу на продажи. Они искренне стремились выполнять показатели. Я бы не назвал это саботажем. Они старались выполнить задачу в поставленных рамках. Однако если до этой системы мы работали с горячими звонками, потенциально приводящими к продаже, то здесь было много мусора. 8 из 10 компаний были не из нашего рынка и не могли потянуть наш продукт. Оставшиеся две были холодные и не собирались ничего покупать. В итоге менеджер целый месяц встречался с кем попало кроме потенциальных клиентов. Хуже того, если был большой, но сложный клиент менеджер мог соскочить с него и отработать мусор, получив бонусы. Плюсы в этой системе есть, но вместе с водой выплеснули ребёнка. Когда стали требовать с менеджера по встречам 100% заполнения опросника (его никто не читал и создан он был как направление беседы) и оплата стала зависеть от заполнения этого опросника я ушёл в консультанты. Через 4 года контора закрылась

    Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Роман, добрый день. Я дкмаю, Вы написали ключевую фразу «Они искренне стремились выпонить показатели». Если показатели было «штуки» а не «КАЧЕСТВЕННЫЕ (в соответствии с четкими критериями) штуки», то система и получала штуки.

      Ответить
      • Роман Пантелеев says:

        Все верно. Качество начинается с понимания кому и что нужно. Т.е. предложение мафии. А у нас решили просто залить рынок «напалмом» глядишь что то поймаем…

        Ответить
      • Роман Пантелеев says:

        У меня диссонанса с 3-ей инъекцией нет. У меня диссонанс с последовательностью инъекций. Именно в такой последовательности у нас и шло внедрение. Но если на первое место поставить 8 инъекцию — диссонанса не будет. Будет как раз все логично. Сначала разработали что и кому предлагать. Потом развернули систему «холодных» продаж. И система будет вести только заинтересованных, а не всех до кучи.

        Ответить
        • Нерюс says:

          Роман,
          да и предложение ценности можно «без проблем» предлогать не тем клиентам и жаловатся, что не такое предложение сделали. Та проблема (не правильные контакты) не решается предложением ценности, а нормальным процессом маркетинга, т.е. сегментация и отбор клиентов.
          Разделение труда — не просто разбить на шаги, но и детализировать критерии каждого шага.

          Ответить
          • Роман Пантелеев says:

            Мне от предложения мафии как раз и нужна была четкая сегментация — кому что предлагать. Отсюда и получали бы критерии оценки.

            Раньше была система сегментации и она нормально работала. Новая система ее отменила, расширив потенциальный рынок. И система работала, но на встречах нечего было предложить — продукт для большинства был слишком дорог, реального консалтинга не предлагалось (просто внедрение продукта). Если брать крупняк, который мог позволить себе такой продукт, то там «фабрика продаж» не работала впринципе — там лучше работали сборные мероприятия, участие на выставках, обучения, рекомендации через знакомых и персональные отношения.

    • Mindaugas Voldemaras says:

      Selection of leads is also a job that can’t be excluded. I think I included this step «Selected» into the Kanban board during the presentation. A person should be assigned to select (or qualify) leads after they are collected — in practice this role is taken either by Field Sales Rep or Sales Team Manager. In order to assure proper selection a segmentation is necessary — Nerius discusses this in his comment bellow.

      If lead selection is excluded in the process and if lead collection is done by cold-callers (what means nobody controls lead quality) then happens exactly what Roman says: the sales process is filled with trash.

      Ответить
  5. Александр Меренков says:

    Добрый день!! Мое мнение — существующая практика сегодня в России такова, что продавцы «сидят» на комиссии, считают клиентов своими и при первом недовольстве уходят к конкуренту или создают конкурирующий бизнес. Учитывая, что практический у всех компаний за редким исключением, сейчас ограничение рынка, то реальное негативное последствие -«компания ПЕРЕСТАНЕТ получать контракты в результате намеренного и осознанного саботажа продавцами своей работы». Кроме того, для бухгалтерии проще, когда комиссионное вознаграждение входит в TVC, а не OE, так как чаще всего премия финансистов зависит от экономии OE. Да и считать цену в условиях дефицита клиентов так проще. На это накладывается готовность конкурентов к приему таких продавцов к себе, готовность клиентов «ходить» за продавцом при прочих равных условиях. А в основе лежит отсутствие предложения ценности от самой компании или отсутствие информации о предложении ценности у клиентов.
    Как возможные варианты решения:
    — наличие в компании «предложения мафии», которое невозможно забрать продавцу с собой
    — внедрение всех остальных инъекций
    — должен быть «хозяин процесса», который отвечает за устранение сбоев.
    — нужно посчитать OE при внедрении инъекции 3, а то как-то много людей будет работать с одним клиентом, не очень понятно хватит ли на это прохода.
    У меня есть опыт частичного применения данной технологии в условиях запуска активных продаж в финансовом секторе — реально работает и дает хороший эффект.

    Ответить
    • Роман Пантелеев says:

      Всецело поддержу Александра! Первая инъекция — предложение мафии.

      А дальше описанный процесс продажи будет работать (я писал что плюсы есть — он неплохо «дожимает» продажу, он не теряет контакта, он имеет буфер контактов и т.п.). Потому что он начнет работать с заинтересованными клиентами.

      Проблема компании, в которой я когда то работал, в том, что подменили суть (выплеснули ребенка): заинтересованного потенциального клиента заменили на холодного плюс с высокой вероятностью не из нашего рынка. А дальше, когда продажи не выросли, а даже начали падать, началось извращение идеи — стали все более формализованно подходить к оценке.

      Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Александр, добрый день!

      Немножко по Вашему замечанию:
      «- нужно посчитать OE при внедрении инъекции 3, а то как-то много людей будет работать с одним клиентом, не очень понятно хватит ли на это прохода».

      Много (несколько) людей будет работать не с ОДНИМ клиентом, а с КАЖДЫМ клиентом. Суть фабрики продаж как раз заключается в том, чтобы обеспечить быстрый поток качественных лидов (потенциальных клиентов) через систему — с четким пониманием и отслеживанием уровня конверсии с одного этапа процесса продажи на следующий.

      Сами (1) процесс продажи, (2) разбитие процесса на этапы и (3) расчет конвесии — такие же, как те, о которых Вы делилсь своим опытом на 14 конференции ТОСРА в Москве. Разница только в том, что в фабрике продаж есть разделение труда: не один продавец делает весь процесс от начала до конца, а каждый продавец имеет «свой» этап процесса и фокусируется на нем.

      Итоговое количество продаж на выходе из процесса продаж в фабрике продаж должно увеличиться, а не упасть. То есть, суммарный Проход должен увеличиться при тех же операционных затратах.

      Ответить
    • Mindaugas Voldemaras says:

      «Кроме того, для бухгалтерии проще, когда комиссионное вознаграждение входит в TVC, а не OE, так как чаще всего премия финансистов зависит от экономии OE.»

      We should not allow accountants to control OE without considering its impact on Throughput. If implementation of the Sales Factory increases OE but decreases TVC let’s then check what happens to Throughput (T always increases because increase in sales volume does not increase TVC anymore).

      Ответить
  6. Илья says:

    Исходя из своего опыта внедрения подобной системы, могу с уверенностью сказать следующее:
    1. Придется увольнять сотрудников. Дешевле нанять и обучить новых, чем бороться с регулярным саботажем.Как вариант деление отдела на подразделения развития продаж и и отдел сбыта. Первый работает по новой схеме, второй по старой и поддерживает существующие продажи.
    2. Не все функции можно разделить без существенной потери в качестве. Совсем не обязательно дробить весь процесс продаж на три и более штатных единицы. Но обязательно четко прописывать критерии оценки перехода с одного этапа на другой, иначе никак не оценить прогресс менеджера.
    3. Ежедневный контроль работы — обязателен.
    4. Наличие качественной учетной системы — обязательно.
    5. Наличие качественной БД по клиентам — обязательно.

    Возражения, высказанные на семинаре — один в один повторяли возражения «старых» менеджеров команды.
    Я скромно промолчал, но очень хотелось рассказать оппонентам, что если компания хочет развития продаж, то подобная система обязана быть, иначе менеджер достигает определенного потолка, и в дальнейшем получает свой процент (в моем случае, «старые» менеджеры зарабатывали по 2-3 тыс.долларов) за выполнение функций, которые стоят в разы дешевле. И при этом, кол-во новых клиентов было равно нулю.
    У «фабрики продаж» много достоинств, но внедрение процесс — трудоемкий и сложный. Будьте к этому готовы.
    Успехов!

    Ответить
  7. Наталья Анисимова says:

    Мои 5 копеек не про мотивацию менеджеров по продажам B2B, а про сдельную зарплату и премию вообще.
    На недавнем нашем с Гедрюсом мастер-классе по управлению запасами и ассортиментом самую жаркую дискуссию вызвали не вопросы ненадежности прогнозов и работы с «хвостом» ассортимента, а именно вопросы мотивации сотрудников, связанных с запасами. Мы приводили 3 схемы оплаты и рассказывали примеры неудачной мотивации по показателям управления запасами. Тогда один из слушателей сказал: а давайте поднимем руки, кто НЕ согласен работать без премии? В аудитории были собственники и ТОП-руководители разных компаний. Четверть из них руки подняла. Я не думаю, что это люди, которые решили, что они «будут осознанно и намеренно обманывать компанию». Я думаю, что решение в премировании ищут те руководители, которые не знают, как организовать процессы на предприятии. В этом проблема. Если на предприятии споры между производственниками и менеджерами по продажам типа: «Вы можете продавать то, что мы производим?» и «А Вы можете производить то, что нужно рынку?». Если не получается организовать процессы, то остается надежда на чудо.
    — Мы не успеваем произвести то, что рынок готов покупать? Хм… Назначу премию производственникам за производительность, пусть что-нибудь придумают!
    — Мы не можем продать то, что лежит на складе? Премию менеджерам за поступление денежных средств и пусть как-нибудь вытолкнут это клиентам!
    — Мы не знаем, как иметь товар на складе в наличии, но без излишков? Премию снабженцам за оборачиваемость, пусть это будет их головной болью!
    Так и получается система мотивации, которая, как «лебедь, рак и щука» тянет предприятие в разные стороны и приводит к банкротству.
    Реальный пример: Менеджер по продажам принял (на холодных звонках) заказ, заняв редкую дорогую производственную оснастку на 1,5 мес. На следующей неделе позвонил другой клиент, с еще более выгодным заказом, но требующим эту же оснастку. На самом деле используется она редко и, действительно, очень дорога, чтобы покупать еще комплект. Второй заказ ее не окупит. Позиция менеджера, принявшего оба заказа, которые невозможно выполнить, что скажется на репутации компании: Не мои проблемы! Дословно: «Я, что, должен терять премию?!» По факту, сорваны оба заказа. Почему? Закупщик, видя споры, не понял, сырье для какого заказа везти и решил не ухудшать свои показатели оборачиваемости лишним сырьем на складе. Дорогая оснастка простаивает. Компания платит штрафы за сорванные заказы.
    Чудо, на которое можно надеяться – теория ограничений. Постройте прозрачные процессы на основе алгоритмов, которые подтверждены внедрениями во многих странах. Но я бы не была столь категорична с увольнениями работников ради улучшений. Если каждое улучшение Вы будете сопровождать увольнениями, то Вы получите очень серьезные сопротивления сотрудников к улучшениям. Люди поступают так, как Вы их оцениваете. И если сначала Вы приучили людей к премиям, а сейчас решили менять подходы, дайте людям шанс измениться. Да, часть людей уйдет. Сами. Потому что, кому-то выгодно, когда все мутно и запутано. Кому-то интересны откаты. Кто-то считает работу без премий личным оскорблением. Но если вовлекать людей в изменения через обучения и обсуждения, они очень скоро станут сторонниками и инициаторами изменений.

    Ответить
    • Роман Пантелеев says:

      Я к такому же выводу пришел про сдельную оплату (и комиссионные с продажи туда же можно отнести). Ее вводят не желая разбираться в «черном ящике» производства. Мы типа их замотивировали — вот пусть они и думают как все время работать (действует предпосылка «больше работаем — лучше компании»).

      Единственное не соглашусь с использованием слова «премия». Премия все таки не комиссионные и не сделка. Премия — это варьируемая часть при постоянной оплате. То чего можно лишить за неисполнение тех же правил, диктуемых системой.Так же в премии можно отразить персональное поощрение.

      Ответить
      • Наталья Анисимова says:

        Роман, привет. Я имею в виду ежемесячные премии за достижение показателей личных или отдела. Ты, возможно, относишь это к сдельной зарплате, но я как-то привыкла термин сдельной зарплаты применять только для производственных рабочих. Годовая премия, когда «ребята, наши результаты превзошли все наши смелые планы!» и когда собственник готов поделиться дельтой прохода — это другой вопрос.

        Ответить
        • Роман Пантелеев says:

          Я премию воспринимаю как часть дохода, имеющую ограничение по максимальному размеру, и которая при отсутствии «косяков» регулярно платится. Функция премии — регулярная выплата при соблюдении правил. То что не ограничено верхней планкой обычно называют «процентами», «комиссионными», иногда «бонусами». Функция «процентов» доп.стимулирование по типу сдельной оплаты.

          Ответить
  8. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Почему инъекция «Предложение ценнсти» (=»Предложение мафии») стоит в списке инъекций для фабрики продаж не на первом месте.

    Разработать предложение ценности — это «Расширить» — Шаг 4 пяти фокусирующих шагов и «Капитализировать».
    Предложении мафии — это НОВОЕ предложение от компании рынку. Совсем не обязательно новый продукт. Это чаще новый уровень обслуживания рынка и/или удовлетворение ранее невыявленных потребностей рынка или тех потребностей, о которых компания знала. но считала. что удовлетворить эти потребности невозможно или невыгодно.

    А создание фабрики продаж — это первые три шага пяти фокусирующих шагов:

    Шаг 1. Найти ограничение:
    Ограничением в данной ситуации является НЕДОСТАТОК КЛИЕНТСКИХ ЗАКАЗОВ В ЦЕЛОМ И НЕДОСТАТОК НУЖНОГО ДЛЯ РОСТА КОЛИЧЕСТВА НОВЫХ КЛИЕНТОВ В ЧАСТНОСТИ (СУЩЕСТВУЮЩИХ КЛИЕНТОВ И ИХ ЗАКАЗОВ НЕДОСТАТОЧНО ДЛЯ ТРЕБУЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ).

    Шаг 2. Решить как максимально использовать ограничение.
    В данной ситуации это: решить, как грамотно и правильно обеспечивать компании БОЛЬШЕ заказов как от существующих клинетов, так и ольше заказов от новых клиентов — С ТЕМ ЖЕ ПРОДУКТОМ, С ТЕМ ЖЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ И С ТЕМИ ЖЕ РУСУРСАМИ.
    Создание фабрики продаж — это решение из Шага 2.

    Шаг 3. Подчинить всю остальную систему принятму решению в Шаге 2.
    В контексте решения о создании фабрики продаж — это инъекции 1-7 из списка инъекций Фабрики продаж, предложенных Миндаугасом.

    Эти первые 3 шага — это «Создать».

    И только после этого появляется предложение ценности («Йпредложение мафии»)

    Шаг 4. Разработать и внедрить Предложения ценности (=»предлжения мафии») и процесс продажи предложений ценности («предложений мафии»).

    Ответить
    • Роман Пантелеев says:

      Скорее всего я не совсем понимаю что было презентовано на конференции и додумываю на своем примере. Та система, которую нам внедряли была как раз попыткой «расшить рынок». Потому что если идти фокусирующими шагами, то на 3-м шаге я (в моем примере) пришел бы к совершенно иной системе. Скорее всего разные исходные посылки.

      PS Россияне расскажите как Вы попадали в Киев. С удовольствием бы побывал на конференции, но интернет говорит, что сейчас для мужчин-россиян попадание в Украину крайне трудный процесс.

      Ответить
      • Jelena Fedurko
        Jelena Fedurko says:

        Коллеги, относительно вопроса Романа выше относительно того, как и откуда попадали на конферецнию, давайте ограничим круг обсуждаемых в данном блоге вопросов темой изначальной записи — предлагаемые решения в рамках подхода ТОС в контексте продаж и мотивации продавцов.

        Ответить
      • Роман Пантелеев says:

        Хотя, посмотрев отстраненно, поддержу — использовав предложенные инъекции получим (в моем случае) совершенно иную систему чем нам внедряли. Я услышав алгоритм автоматически перевел его в знакомые процессы. А он выше — в зависимости от ситуации и рынка решение будет давать разные процессы серьезно отличающиеся друг от друга. Видимо путь развития этого решения — кастомизированные решения для разных сред (по типу МТО/MTA). Imho

        Спасибо что дали возможность немного «поучаствовать» на конференции.

        Ответить
  9. Николай says:

    Видимо сложность в том, что из инъекции 2 вовсе не следует инъекция 3. Следует из нее как раз необходимость инъекции №5: «ввести правильные показатели». И даже с ней могут быть проблемы если изначально не обозначена ЦЕЛЬ — чего хотим достичь внедрением фабрики? Когда «правильные показатели» введены наступает время инъекции №4 — контроль над задачами. И вот уже на месте освободившейся инъекции №5 появляется возможность рассчитывать и внедрять буферы, управление которыми позволит достигать ЦЕЛЬ оптимальнее, чем было до сих пор. Далее по тексту.

    По сути производится вытягивание продаж (как и любого другого процесса) путем разбиения на последовательность примитивных операций. Соответственно, как только внедряющие начинают ссориться со здравым смыслом и проталкивать «локальные оптимизации» на каждом конкретном участке, пострадает общий результат.

    Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Николай, добрый день. Спасибо за комментарий.
      Цифровая последовательность инъекций в решениях ТОС не означает, что следующая по цфровой последовательности инъекция вытекает из предшествующей по цифровой последовательности. Даже временная последовательность (т.е., одна инъекция внедряется по времени позже другой) НЕ обязатетельно означает причинно-следственную связь между ними. Поэтому говорить об «освободившейся» инъекции будет неправильно.
      Вы не могли бы пояснить:
      — какие именно буферы и в каких процессах Вы предлагаете рассчитывать и внедрять? — что Вы имеете в виду под «оптимальнее» достигать цель?
      — что Вы имеете в виду под «локальными оптимизациями»?
      — в чем проявляется «проталкивание локальных оптимизаций»?
      — почему внедряющие будут «ссориться со здравым смыслом»?

      Ответить
      • Николай says:

        Я говорил об освободившемся месте в порядке следования, а не о самой инъекции, но не суть. Разбирая техпроцесс производства какого-либо продукта в цехе нас же не удивляет что он состоит из отдельных участков обработки исходного сырья (ин. 1 и 2). Мы готовы вводить «правильные показатели» и контроль работ на каждом из этих участков, по сути оценивая вклад каждого из них в получение готового продукта (ин. 4 и 5). Более того, мы даже обязаны знать «пропускную способность» участка, чтобы посредством расчета и внедрения буфера перед ним обеспечить бесперебойную работу всей цепи. (ин. которой нет) и следить за тем, чтобы не пустить в производство больше сырья, чем мы готовы обработать. А уже дальше мы автоматизируем отчетность, совершенствуем процесс и думаем кому и как мы можем продать время работы своей производственной линии. (ин 6, 7, 8) Так в чем разница между вытягиванием процесса в «фабрике производства» и «фабрике продаж»? Откуда родом инъекция №3, из чего она следует? Точно не из 2. И это возвращает нас к базовому вопросу: какова была ЦЕЛЬ?

        Локальные оптимизации щедро описаны предыдущими участниками дискуссии: когда начинают вводить множественные количественные показатели и привязывать к ним мотивацию, в результате работника на конкретном участке цепи перестает интересовать конечный результат. Это и называется «ссориться со здравым смыслом». Очень наглядно это демонстрируют всевозможные колл-центры, их работа настолько стандартизирована и «оптимизирована», что любое обращение кроме самых банальных превращается в бесконечный поток переключений обычно с нулевым результатом.

        Ответить
        • Jelena Fedurko
          Jelena Fedurko says:

          Николай, я сделала правку к моему комментарию выше — вставила пропущенное мной «НЕ». Правильное предложение: «Даже временная последовательность (т.е., одна инъекция внедряется по времени позже другой) НЕ обязательно означает причинно-следственную связь между ними.

          Относительно Вашего утверждения «Мы готовы вводить «правильные показатели» и контроль работ на каждом из этих участков, по сути оценивая вклад каждого из них в получение готового продукта» — с точки зрения ТОС, это часто будет неверно. Мы вводим показатели для всего процесса, от его начала до конца, а не для отдельных участков.

          Инъекции — даже в производстве — водятся не по технологической последовательности участков.

          Ваш комментарий говорит о том, что Вы предполагаете. что инъекции должны вытекать друг друга. Это не обязательно так. Инъекции разрабатываются на основе логического процесса — для устранения конфликтов в поведении системы.

          Ваш комментарий «Более того, мы даже обязаны знать «пропускную способность» участка, чтобы посредством расчета и внедрения буфера перед ним обеспечить бесперебойную работу всей цепи. (ин. которой нет) » концептуально неверен. В ТОС мы вводим буфер ПЕРЕД участком, только если данный участок — это станок/ресурс, являющийся постоянным бутылочным горлышком (даже не ограничением мощности), в этом случае мы вводим механизм Полный Барабан-Буфер-Канат. Это будет буфер времени перед бутылочным горлышком. Такой участок-станок будет единственным во всем потоке. По Вашему комментарию у меня осталось впечатление, что у Вас не совсем точное понимание того, что такое буфер в ТОС.

          Ответить
          • Николай says:

            То, что я более обще трактую понятие буфера — защитного механизма, предотвращающего простой системы (простой боттлнека) в условиях неопределенности, не делает меня автоматически неправым. Можем отдельно обсудить что будет означать отрицательное значение буфера и зачем вообще это надо. Это, конечно, если Вам интересно. Но вопрос же был не про буфер, вопрос был про то, что: «Видимо сложность в том, что из инъекции 2 вовсе не следует инъекция 3.»

            Цитирую Вас же: «Дискуссия развернулась вокруг инъекции 3, которая вытекает из инъекции 2.
            Инъекция 2: Ввести пооперационное разделение труда среди продавцов.
            Инъекция 3: Отменить выплату комиссионным продавцам.»

            Так зачем Вы меня убеждаете в том, что инъекции не обязаны вытекать одна из другой? Какую ключевую проблему решает инъекция 3?

            ОТ ЕЛЕНЫ ФЕДУРКО: МОЙ КОММЕНТАРИЙ К ДАННОЙ ЗАПИСИ РАСПОЛОЖЕН НЕ ВНУТРИ ДАННОЙ ЗАПИСИ, А НИЖЕ.

      • Николай says:

        Поясню на примере: Пусть у нас было 10 сейлзов, которые приносили 100 рублей в заказах. За свою работу они получали, допустим, 20 рублей. При этом каждый делал все от начала и до конца сам, подчас выполняя низкоквалифицированную работу. Мы мудро рассудили что можно же лучше! 3-4 сейлза справятся с финальной стадией всех заказов, если мы сможем обеспечить их предварительно хорошо подготовленными данными. К ним добавятся 5-6 сейлзов средней квалификации и 10-12 низкоквалифицированных, из тех кто будет готовить предварительные данные для средних. Все цифры условные. Если ФОТ в новом случае оказался ниже, чем 20 рублей при том же уровне сервиса — значит мы в выигрыше. Но разве дело было только в ФОТ? Вовсе нет, оказалось что теперь мы за тот же период выдаем не 100, а все 150 рублей в заказах (например, лишь потому что ускорили время исполнения каждого отдельного заказа и получили через это конкурентное преимущество). В старой системе мы бы отдали сейлзам уже 30 рублей, а сейчас? Я не вижу где в этих примерах явно выражена необходимость в фиксации з/п сейлзов, только если вы сознательно желаете оставить весь доп.доход себе. Я чего то не понял в вашей идее?

        Ответить
        • Mindaugas says:

          Николай: «Я не вижу где в этих примерах явно выражена необходимость в фиксации з/п сейлзов, только если вы сознательно желаете оставить весь доп.доход себе.»

          Besides other aspects, the necessity to fix sales people salaries comes from business requirement to have influence on the sales function. In order to improve the sales flow the manager (the boss) ir required to make changes in the process or market segmentation. The boss’ decisions will impact the sales results up or down. While most bonus-motivation systems are based on sales results, sales people under bonus-motivation system will be hurt financially due to boss’ managerial mistake (nobody is protected from mistakes, right?). While everyone agrees this would be not fair, managerial decisions that could improve the flow (both opportunities and money) are not made. The boss is restricted from process improvement.

          You can live with such sales model while everything is more or less fine. But what can be done (and by whom) if market situation becomes worse or, let’s say, sales targets are erected?

          As it was mentioned before and during my presentation: there can be only one key driver of the sales. And it is either motivation-system or the manager (boss). I prefer the latter option as it is more flexible, it can be based on thinking processes and logic, and it can be continuously improving.

          Ответить
          • Николай says:

            Good day, Mindaugas. I’m glad to see your comment. Correct me if I wrong your mind:
            We have the BOSS, whose decisions made a result. Only his move makes result good or bad. No one (from his team) can reach another result.
            Really? What do think about stay-in strike? You don’t know examples when bad command lead a good result because it made bad or not made? There is only one measure of win – the RESULT. If result is done – all team is good, not only BOSS. Another way: No result – all is bad, not only team. Your task is to made the open and clear conditions for reach result. All of them has matter. All of them need a good motivation.

          • Николай says:

            2Mindaugas Voldemaras:
            Oops. I missed your post about: «People feel motivated most when they do the job they love…»

            This is a good illustration of the topic of motivation. Usually people love what they do the easiest way, without much effort. I would agree with all the above. Except one.
            Why should the salary be frozen? There is simply no reason to do so.
            If the people are now loves his job, then the result should be achieved more often than usual. Is not it enough just to enter the two tariffs: «did and got the result» & «did and not get results».
            You can offer a new formula to compare with the old performance pay or even pay a maximum of two amounts. People actually compare them without your intervention. And if the new conditions of their income will be lower (and they will!) They will feel cheated.

            I do not deny the possibility of such an approach. I find it almost identical TOC methods of optimization of the manufacturing process of any other product that was made is not optimal. I did not see in your reasoning reasons for freezing salaries, no one reason. I also did not see the connection between injections 2 and 3.

  10. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Мой комментарий к записи Николая «То, что я более обще трактую понятие буфера — защитного механизма, предотвращающего простой системы (простой боттлнека) в условиях неопределенности, не делает меня автоматически неправым. Можем отдельно обсудить что будет означать отрицательное значение буфера и зачем вообще это надо. Это, конечно, если Вам интересно.»

    Николай, в Теории Ограничений термины и понятия имеют четкое определение, поэтому «более обще трактовать» понятие, имеющее четкие границы значения — это неправильно. Предлагать к обсуждению «отрицательное значение буфера времени» — некорректно, так как обсуждение центральных концепций и механизмов ТОС должно основываться на их четких знаниях.

    Относительно Вашего вопроса «Какую ключевую проблему решает инъекция 3?»
    Слайд 9 в презентации Миндаугаса (http://tocpractice.com/ru/ipapers/2016/01/20/kak-sozdat-fabriku-prodazh-za-10-dney-mi/) в качестве корневой причины указывает «Продавцы перегружены работой по обслуживанию клиентов / доставке». Пожалуйста, обратите внимание: корневые проблемы устраняются не какой-либо одной инъекцией, а совокупностью инъекций (=элементов решения).

    Ответить
    • Николай says:

      Достаточно было ограничиться коротким «не интересно».

      Презентация хорошая, видно что проделана серьезная аналитическая работа. Выделено целых 7 ролей и ни одного буфера. Опять же не суть.

      Суть в том, что вы заявляете, что «если внедрили разделение труда, то необходимо зафиксировать з/п продавцов (отказаться от комиссионных)». Я утверждаю (и мат.логика со мной согласна) что данное утверждение неверно. Высказывание А->Б верно тогда и только тогда, когда верно ¬Б -> ¬А. Поскольку из сохранения зависимости з/п от результатов никак не следует невозможность разделения труда, то и из инъекции 2 не следует инъекция 3.

      Можно бесконечно долго пытаться доказывать что теплое обязано быть мягким, суть от этого не поменяется. Зачем потом удивляться, что это вызывает так много непонимания (возражений) у слушателей. Вопрос риторический.

      Ответить
      • Jelena Fedurko
        Jelena Fedurko says:

        Николай, в рамках темы обсуждения «выплата комиссионных продавцам» Вы высказали свою точку зрения, спасибо за участие в обсуждении.

        Контекст, в котором Вы упоминаете буферы, Ваша интерпретация буферов и предложение обсудить «что будет означать отрицательное значение буфера» говорят о том, что у Вас нет знаний в области концепции, механики и применения буферов. Поэтому обсуждение с Вами буферов на данной профессиональной площадке не является ни интересным, ни возможным.

        Всего доброго
        Елена Федурко

        Ответить

Обратные ссылки & Пинги

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий