Почему у одних компаний получается внедрить ТОС, а у других нет?

28 декабря 2015, Елена Федурко

Нас часто спрашивают, знаем ли мы случаи, когда ТОС не работает в компаниях. Мы отвечаем, что мы знаем случаи, когда ТОС внедряли неправильно, и ТОС не могла работать, так как ее не внедрили.  В каждом случае, когда ТОС внедряют правильно, система показывает значительное  и устойчивое улучшение операционных и финансовых результатов.

Давайте сначала разберемся, почему НЕ получается внедрить ТОС, а затем рассмотрим, за счет чего компании успешно внедряют ТОС.

Почему НЕ получается внедрить ТОС

Основных причин четыре.

  1. Менеджеры и специалисты, которым поручено или которые вызвались внедрять ТОС, решают внедрять решение или концепцию ТОС избирательно: берут то, что им нравится, или то, что не вызовет разногласия с управленческими или операционными подходами в их компании, и опускают то, что им кажется неудобным, противоречащим принятым практикам в компании или просто сложным для понимания или применения.

Так, например, мы сталкивались с ситуациями, когда компании говорят, что они внедрили механизм ТОС для управления запасами — «буфер запаса», но он не работает.

При рассмотрении оказывается, что существующему запасу по каждой номенклатурной позиции в компании действительно было дано имя «буфер» и введены три цветовых зоны – зеленая, желтая, красная. НО принцип расчета того, сколько заказывать и когда, остался прежним.

Часто этот принцип формализовано или негласно выражается так:

  • «когда подойдет очередь обработать к заказу эту группу номенклатурных позиций»
  • «когда придет информация со склада или из производства, что отгружать/отпускать на производство нечего или недостаточно»
  • «мин-макс»
  • «точка повторного заказа»
  • «когда менеджер группы продукта/менеджер по закупкам чувствует, что надо бы проверить эту позицию»

Были сознательно не приняты и не введены такие ключевые элементы механизма Буфера запаса как:

  • расчет целевого размера буфера в соответствии с формулой ТОС
  • пополнение по потреблению
  • увеличение частоты пополнения
  • восстановительные действия при попадании в красную зону
  • управление буфером для процесса непрерывных улучшений
  • динамическое управление буфером

Если не были внедрены ключевые элементы решения ТОС, как можно говорить, что ТОС не работает?

Еще пример того, как проявляется первая причина  – избирательное внедрение элементов решения ТОС: компания говорила о том, что они внедрили CCPM – управление проектами по методу Критической Цепи: ввели буферы проектов и создали диагональные трехцветные графики прогресса проекта, но в их компании подход ТОС для проектного управления не работает, так как проекты как опаздывали, так и опаздывают.

При рассмотрении ситуации оказалось:

  • В компании действительно ввели буферы проекта, но не урезали длительность задач и для того, «чтобы ресурсы не расхолаживались», предписали рассчитывать величину буфера проекта в размере 10% (вместо положенных 50%) от размера цепи, к которой прикрепляли буфер.
  • Диагональные графики были разработаны, но использовались только для того, чтобы отмечать на них статус проекта. Восстановительные действия при попадании в красную или даже черную зону не предпринимались и даже не рассматривались.

Тот же самый вопрос: как можно говорить о том, что ТОС для управления проектами не работает, когда НЕ БЫЛИ ВНЕДРЕНЫ абсолютно необходимые элементы решения CCPM?

Список примеров сознательного избирательного «внедрения» ТОС можно продолжать долго.

  1. Еще одна причина НЕуспеха внедрения: менеджеры и специалисты, отвечающие за внедрение, начинают «улучшать» четко прописанное, сформулированное и структурированное решение ТОС.

Так, например, менеджеры, отвечающие за внедрение решения ТОС для среды «производство на заказ», решили, что «решение ТОС должно быть кастомизировано», и жестко предписали делать запуск сырьевого материала в производство только тогда, когда буфер войдет в красную зону.

Те, кто знают ТОС, знают, что это полностью «убивает» механизмы назначения ресурсов в соответствии с приоритетами, не позволяет делать восстановительные действия и бросает производство в полный хаос.

Это НЕ решение ТОС, поэтому говорить о том, что ТОС не работает, просто невозможно.

Хочу здесь сделать крайне важное утверждение относительно «кастомизирования»:

При внедрении ТОС делается кастомизирование НЕ РЕШЕНИЯ, А КОНКРЕТНОГО ВНЕДРЕНИЯ: кастомизируется НЕ «ЧТО внедрять», а «КАК изменить существующие процедуры» таким образом, чтобы внедрить СТАНДАРТНЫЕ И ОПРОБОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ И КОНЦЕПЦИИ с наименьшим напряжением для системы.

  1. Третья причина НЕуспеха внедрения ТОС: ТОС используется в качестве «лозунга и флага прогрессивных управленческих подходов» для достижения собственных карьерных целей в компании.    

В этих случаях в компании будет запущена активная «имитация деятельности»: будет использоваться терминология ТОС много и неправильно, доски информаций будут заполнены обилием Туч (неправильных), Деревьев (неправильных) и разнообразных красно-желто-зеленых графиков (не используемых для реального оперативного управления) и будет много разговора о сложностях в «преодолении сопротивления линейных сотрудников новым прогрессивным подходам».

Пожалуйста, обратите внимание, что среди трех основных причин НЕуспеха внедрения ТОС, перечисленных выше, не стоит «сопротивление сотрудников переменам».

  1. Есть еще одна причина того, почему в компании, в которой есть менеджеры, хотящие внедрить ТОС, ТОС не получилось внедрить. Не потому, что ТОС в компании внедряли и ТОС не работает. А потому, что в компании возникли препятствия к внедрению ТОС, часто в виде несогласия лиц, принимающих решения и по своему служебному положению имеющих полное право на такие решения. ТОС не внедряли, так как не смогли запустить внедрение.

И теперь вторая часть вопроса в заголовке: «За счет чего компании успешно внедряют ТОС?»

За счет:

  1. Грамотных знаний концепций, решения и механики внедрения ТОС.
  2. Следования механике и процедурам внедрения решения.
  3. Видения лидера системы и небоязни команды.
  4. Тщательной проверки движения и желания и возможности предпринимать восстановительные действия при сигналах отклонения от достижения поставленных задач.

Опубликовано Еленой Федурко, 28 декабря 2015

Читать/оставить комментарии

 

14 ответы
  1. Oded Cohen
    Oded Cohen says:

    I would like to add my views on one of the conditions for successful TOC implementation that Jelena has listed — the critical role of the leader. Throughout the tens of years of experience of working with TOC implemetations I came across the fact that behind every successful implementation there is an outstanding leader. The leader can be the head of the company, the director of the area or the manager responsible for an area within the company. The role of the leader is to set the direction and ensure the adherence to the new injections. The TOC solutions have clear injections. Each injection has its own technical procedures, as well as managerial procedures. The technical procedures are usually governed by the new features of the system and in many cases are driven by TOC based software. However,the managerial procedures require persistent practice to ensure that they are performed and produce the expected outcome.

    Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Перевод комментария Одеда Коуэна:
      Я бы хотел добавить мою точку зрения относительно одного из условий для успешного внедрения ТОС, указанного Еленой: критическая роль лидера. За десятки лет опыта работы с внедрениями ТОС я видел, что за каждым успешным внедрением стоит выдающийся лидер. Это мог быть глава компании, директор подразделения или менеджер в том подразделении компании, в котором делалось внедрение. Роль лидера заключается в том, чтобы установить направление и обеспечить следование новым инъекциям. Решения ТОС имеют четкие инъекции. Каждая инъекция имеет свои технические процедуры и управленческие процедуры. Технические процедуры, как правило, диктуются новыми характеристиками системы и во многих случаях заложены в используемом программном обеспечении по ТОС. В свою очередь, управленческие процедуры требуют постоянного применения с обеспечением того, чтобы им следовали и чтобы они давали ожидаемые результаты.

      Ответить
  2. Наталья Анисимова says:

    Роль руководителя очень важна. На одном из обучений слушатель заявил: «Таких результатов, как Вы показываете, можно добиться только в компаниях с очень слабым руководством!». И это абсолютно неверный вывод. Руководители и собственники предприятий, на которых мы делали внедрения, умные и опытные управленцы. Разные: от молодых до седых, от управляющих в демократичном стиле до  жестких, но справедливых управленцев, от интересующихся различными новыми управленческими подходами до достаточно консервативных, взвешенно принимающих решения, от руководителей еще молодых фирм, до компаний федерального уровня, существующих на рынке десятилетия. Но всех их объединяло:
    — понимание необходимости изменений,
    — желание меняться, готовность получать новые знания и критически посмотреть на процедуры и процессы на предприятии,
    — готовность личного участия в проектах для моральной мотивации сотрудников (это не значит, что руководство начинает выполнять рутинные функции проекта, однако держать руку на пульсе важно).
    При наличии таких качеств не важно молодая ли это компания, в которой еще не успели выстроить процессы или компания-лидер на рынке с опытным персоналом. Добиться улучшения результатов возможно во всех типах компаний. Только во втором случае руководству потребуется, возможно, больше мужества, чтобы решиться на изменения.
    Часто слышу предположение, что чем хуже ситуация на предприятии, тем легче проходит внедрение, т.к. меньше сопротивление сотрудников.
    Первоначальное сопротивление сотрудников также зависит от настроя руководства. Если руководитель скажет: «Ну, попробуйте как-нибудь» — результата не будет. Сотрудникам будет не до внедрения, им надо «тушить пожары» и выполнять ежедневные обязанности, которые никто не отменял. Задача руководства в первоначальной мотивации сотрудников, в понимании ролей участников проекта и влияющих на проект.
    Дальнейшее сопротивление сотрудников преодолевается первыми результатами. Сотрудники быстро начинают «любить» новую систему за понятность, прозрачность, устранение внутренних конфликтов в организации, за изменение результатов компании. Но такие успехи возможны только в случае последовательного продуманного внедрения инъекций. За счет системного видения процессов и их сфокусированного изменения.
    Большое спасибо Одеду и Елене за знания и поддержку во внедрениях! Возможность обращаться к Вам за советом очень ценна :).

    Ответить
    • Jelena Fedurko
      Jelena Fedurko says:

      Я бы хотела прокомментировать утверждение «Таких результатов, как Вы показываете, можно добиться только в компаниях с очень слабым руководством!»
      Если учесть, что под «такими результатами» подразумевалось значительное улучшение результатов деятельности системы после внедрения ТОС, то можно сделать вывод, что сделавший это утверждение считает, что, если в компании сильное руководство, то оно уже привело систему к пределу ее возможностей и дальнейшее развитие невозможно.
      Я не думаю, что сильные руководители согласятся с таким утверждением. Сильные руководители видят своей целью, ролью и задачей как раз обеспечить непрерывное развитие и улучшение системы. Это совпадает с одним из центральных положений ТОС: роль менеджера заключается в обеспечении улучшения той части системы, за которую он отвечает, так, чтобы обеспечить значительное улучшение системы как целого.
      Как написал Одед в своем сегодняшнем комментарии (выше): за каждым успешным внедрением ТОС стоит выдающийся лидер.

      Ответить
  3. Giedrius says:

    Я наверно повторюсь, но все как написано вверху есть очень правильно. По нашему опыту десятков внедрений будет успех, если:
    — есть яркий лидер проекта со стороны клиента,
    — если есть определена цель чего достигаем
    — если клиент готов менять свои внутренние процесы, чтобы достичь лучше результат.

    Не будет успеха если:
    — нет лидера или он весь в сомнениях,
    — если менеджеры клиента считают, что это они с нами деляться опытом а не оборот,
    — если клиент стремится ТОС решение изменить под свои порядки, а не сам меняться.

    Еще причиной неуспеха нередко бывает скудный опыт «псевдоТОС експерта» состящий из одной-двух прочитанных книг Е.Голдратта и слишком большая его уверенность к себе.
    Также имеет место случаи, когда после первых несложных решений и достижений первого результата (Low hanging fruits) клиент останавливается и дальше идти не видит необходимости. Правда в таких случаях мы говорим, что ТОС не внедрили, а клиента доволен, его все устраивает 🙂

    Ответить
  4. Науров Аркадий says:

    Поделюсь своим взглядом руководителя и собственника бизнеса внедрившего ТОС в своем бизнесе. Я внедрял решения ТОС самостоятельно, изучал по книгам и семинарам, на которых учились в том числе и многие консультанты работающие сегодня с ТОС в России. Возможно мои внедрения были легче, чем скажем внедрения коллег-консультантов, т.к. «клиент» т.е. — я «созрел» и не оказывал сопротивления изменениям.
    На мой взгляд, сказать что многое зависит от руководителя (умного, мудрого и т.д.) это значит сказать не все. Поэтому постараюсь заглянуть «глубже». На мой взгляд есть две основных причины неуспеха попыток внедрить ТОС:
    1. Первая причина, это ожидания руководителя от внедрения. Поясню, в ТОС говориться что цель коммерческой компании «Делать деньги сейчас и в будущем», подразумевая больше денег. И сама эта формулировка верная и не вызывает противоречий, но вот ожидания разных людей (руководителей) от внедрения ТОС может быть совершенно не совпадать с разработчиком. Сейчас поясню, представьте что вы внедрили решение ТОС в своем бизнесе, добились уменьшения запасов, потерь, расходов, направили освободившийся капитал в новые направления и все это вы делали с целью увеличить прибыль. А рядом с вами, на вашем рынке, конкурент «не заморачиваясь» о сложных материях, путем «определенных знакомств» получил огромный контракт, да его сроки исполнения хуже ваших, да его оборачиваемость запасов намного ниже чем у вас, да у него нет и в помине такой управляемости бизнеса, которую имеете вы… Но несмотря на это он «Делает деньги сейчас (и по всей вероятности будет делать их) и в будущем» и все это без внедрения ТОС.
    Вывод: необходимо четко понимать, что ТОС это уникальный подход, он изменит ваш бизнес до неузнаваемости (ни вам, ни вашим сотрудникам не захочется работать по старому). ТОС однозначно выигрывает на конкурентном рынке с равными правами участников (где качество и соблюдение сроков например, само по себе становится преимуществом, на основании которого вы берете больше рынка). На этом все, большего ждать от внедрения не стоит. Наверное, поэтому нам не известно ни одного олигарха ставшего богатым, благодаря внедрению ТОС у себя в бизнесе.
    2. Вторая причина, кроется в восприятии сложности изменений. Поясню на таблице:
    Легко внедрить Сложно внедрить
    Значительные результаты «Магия» «Фитнес»
    Незначительные результаты «Таблетка» «Головняк»

    Человек так устроен, что хочет «Магии» и избегает «Головняка». Он возьмется за «Фитнес» если будет осознавать, что другого выхода нет. Возможно он прибегнет к помощи «Таблетки», чтобы его не обвинили в бездействии.
    Разочарования руководителя возникает когда он понимает что проект внедрения из «Магии» (ну или если проект изначально воспринимался как жизненно необходимый «Фитнес») превращается во что-то другое.
    Вывод: прочтите книги по ТОС, так вы сможете сформировать верное представление о ТОС и ее возможностях. Найдите человека имеющего УСПЕШНЫЙ опыт внедрения ТОС, постарайтесь ответить себе на вопрос: хватит ли у него мудрости и знаний, чтобы провести ваш проект «Магическим» образом.

    Ответить
  5. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Таблица Аркадия (Аркадий прислал мне таблицу по эл. почте, к сожалению, поле комментариев не позволяет воспроизводить картинки и таблицы):

    Легко внедрить Сложно внедрить
    Значительные результаты «Магия» «Фитнес»
    Незначительные результаты «Таблетка» «Головняк»

    Итак:
    легко внедрить, дает значительные результаты — «Магия»
    легко внедрить, дает незначительные результаты — «Таблетка»
    сложно внедрить, дает значительные результаты — «Фитнес»
    сложно внедрить, дает незначительные результаты — «Головняк».

    Ответить
  6. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Как таблица выглядит:
    По горизонтали верхняя строка «Легко внедрить» и «Сложно внедрить».
    Под заголовком «Легко внедрить» колонка:
    первая строка в колонке Легко внедрить — «Магия», стоит в ряду «Значительные результаты»
    вторая строка в колонке Легко внедрить — «Таблетка», стоит в ряду «Незачительные результаты».
    Под заголовком «Сложно внедрить» колонка:
    первая строка в колонке Сложно внедрить — «Фитнес», стоит в ряду «Значительные результаты»,
    вторая строка в колонке Сложено внедрить — «Головняк», стоит в ряду «Незначительные результаты».

    Ответить
  7. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Аркадий, спасибо!
    У меня есть вопросы.
    Вы написали, что по Вашему опыту одной из основных причин неуспеха попыток внедрить ТОС являются ожидания руководителя от внедрения.

    Вы имели в виду, что в компании может быть начато внедрение ТОС, но финансовые результаты внедрения будут ниже (иногда намного), чем финансовые результаты в «соседней» компании, собственник или руководитель которой имеет «определенные знакомства» и получает большие тендеры (то есть, большую работу и много денег) вне зависимости от того, как он управляет компанией, и, как следствие, внедрение ТОС не продолжается, так как приходит понимание, что ТОС проигрывает при таких правилах игры, и разочарование?

    Или Вы имели в виду, что внедрение ТОС даже не начинается, так как правила игры известны и всем понятно, что за счет управления, какой бы подход ни использовали, все равно невозможно превзойти финансовые результаты «определенных знакомств»?

    Ответить
    • Науров Аркадий says:

      Да, Елена.
      1. Пока в бизнес среде эффективность (рост производительности) не будет являться конкурентным преимуществом, а желательно даже -единственно возможным средством выживания запрос на ТОС будет невысоким. Вспомните историю развития ТОС в Америке в 80-ых годах прошлого века, только когда настала ситуация жесточайшей конкуренции между автопроизводителями США и Японии ТОС «пробил» себе дорогу. По сути в Штатах тогда назрели перемены в управлении бизнесом (иначе смерть) и они оказались в ситуации «Фитнес».
      Т.е. это о предпосылках среды к ТОС.

      2. Теперь о тех, кто не дожидаясь пока «грянет гром», в силу своей любознательности или новаторства решит все-таки внедрить решения ТОС. Их ждут испытания, о которых я упомянул в п.2

      Ответить
  8. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Аркадий, на основании того, что Вы пишете, на самом деле получается совсем противоположный вывод:
    в существующих условиях применение ТОС как раз может быть тем, что позволит собственникам иметь значительно лучший возврат на вложенные в бизнес деньги и защитить свое существование на рынке.

    «Определенные знакомства» конкурента существуют и используются им ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ от того, какой метод управления использует другая компания, НЕ имеющая таких знакомств. Согласны?

    Соответственно, нужно сравнивать не компанию, оперирующую на условиях «опаределенных знакомств» и компанию, не имеющую таких знакомств, а компанию, не имеющую «определенных знакомств» и применяющую ТОС и компанию, также не имеющую определенных знакомств, но НЕ применяющую ТОС,

    Вы сами пишете:
    «вы внедрили решение ТОС в своем бизнесе, добились уменьшения запасов, потерь, расходов, направили освободившийся капитал в новые направления». Перечисленные Вами резульаты применения ТОС по умолчанию подразумевают значительно лучшую работу денег, вложенных в бизнес. Также это подразумевает, что без внедрения ТОС Вы, как собственник или руководитель, таких результатов другими средствами и подходами добиться не могли.

    Другими словами, если собственник решает оставаться в бизнесе, даже если у него нет «определенных знакомств», то применение ТОС дает ему значительные превосходства перед другими собсьвенниками-конкурентами, у которых, так же как и у него, нет «определенных знакомств». Согласны?

    Если факт «определенных знакомств» ставит компанию ВНЕ конкуренции и наличие таких знакомств является НЕОБХОДИМЫМ УСЛОВИЕМ получения заказов определеннного уровня и доходности, то такая компания не может считаться/называться «конкурентом» компаний, которые не имеют этого необходимого условия. Сравнивать можно только сравнимые вещи.

    А вот при сравнении сравнимых компаний — в данном контексте это компании, не имеющие «определенных знакомств» — компания, имеющая значительно более высокую оборачиваемость запаса и денег, большую гибкость реагирования на рынок, лучшую управляемость (то, что Вы перечислили как результат внедрения ТОС), имеет значительное преимущество перед компаниями, не имеющими этого.

    И в этом контексте ТОС не только абсолютно соответствует задаче бизнеса «делать деньги сегодня и завтра», но и позволяет компаниям делать деньги сегодня и завтра значительно лучше и быстрее, чем они делают при общепринятых управленческих подходах (или вообще без какого-либо управленческого подхода, что тоже не редкость).

    Вы абсолютно правы, что нужно иметь четкое понимание, ЧТО ТОС МОЖЕТ ДАТЬ КОМПАНИИ (как, например, значительное снижение излишков и высвобождение денег; увеличение продаж; правильне финансовые решения и т.д.), А ЧТО ТОС КОМПАНИИ ДАТЬ НЕ МОЖЕТ (как, например, делание денег сегодня и завтра за счет «определенных знакомств», вне зависимости от уровня управления и принимаемых решений), и формировать свои ожидания соответственно.

    Ответить
  9. Науров Аркадий says:

    Отлично, Елена!
    Чтобы излишне не загружать, думаю Ваш последний абзац очень точно передает смысл моих наблюдений. Думаю, это хорошая отправная точка для принятия решения руководителю перед внедрением.
    Что касается сравнимых компаний, мы с Вами можем дискутировать о критериях и параметрах. Но в конечном счете это зависит от конкретного человека (руководителя, собственника), от его амбиций и ценностей. Кто-то будет сравнивать свои результаты с результатами Абрамовича и Усманова, другой скажет что это в принципе абсурдно. И обе точки зрения будут иметь право на жизнь. Как говорится «Если вы считаете что сможете чего-то добиться-вы правы! Если вы считаете, что не сможете-тоже правы.»
    Поэтому, позволю себе подытожить: на своем опыте я убедился — ТОС действительно дает те результаты, которые заявляет. Но будьте готовы к тому, что после внедрения вам захочется большего.

    Ответить
  10. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    «После внедрения вам захочется большего» — это тема того, как КАПИТАЛИЗИРОВАТЬ на тех результатах, которые были получены от внедрения ТОС: на умении поддерживать высокий уровень наличия при низких запасах, на умении обеспечить высокую оборачиваемость денег, на высокой просматриваемости и управляемости бизнесом.

    По сути дела — это вопрос того, КАК использовать полученные умения и навыки значительного увеличения отдачи от системы для того, чтобы резко «вырастить» свой существующий бизнес, либо для того, чтобы перенести эти умения на навыки в совсем другое направление бизнеса. Во втором случае (новый бизнес), в довершении к вопросу КАК это сделать, еще часто стоит вопрос «В какой сфере начать этот новый бизнес, чтобы получить максимальную отдачу от того, чему я научился как собственник и руководитель?»

    Это целая большая отдельная тема — для нового поста в блоге.

    Ответить

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий