Почему вредная политика, отсутствие формализованных бизнес-процессов или плохое качество не могут быть ограничениями системы

05 января 2017, Елена Федурко

Почему вредная политика, неправильные показатели, отсутствие формализованных бизнес-процессов, плохое качество, отсутствие единой цели, неправильные показатели, неверная система мотивации и всевозможное прочее «неправильное» или «отсутствующее»  не могут быть ограничениями системы?

Давайте посмотрим на центральный алгоритм ТОС для работы с ограничением: 5 фокусирующих (направляющих) шагов.

Шаг 1.Найти (выбрать) ограничение системы.

Шаг 2.Решить, как максимально использовать ограничение системы.

Шаг 3.Подчинить все остальное этому решению.

Шаг 4.Расширить (расшить) ограничение системы.

Шаг 5.Если ограничение устранено,  вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

А теперь давайте представим, что мы заявили, что ограничением системы является «вредная политика», или «неправильные показатели», или «плохое качество», или «отсутствие формализованных процессов».

Как только мы заявили, что что-то является ограничением, это означает, что мы прошли Шаг 1 «Найти (выбрать) ограничение системы».

Теперь мы должны перейти к Шагу 2: «Решить, как максимально использовать ограничение системы».

То есть, мы должны решить как максимально использовать  «вредную политику», «неправильные показатели», «плохое качество» или «отсутствие формализованных процессов». Ну если еще, наверное, как-то можно придумать как «максимально использовать» вредную политику или плохое качество (допустим, в контексте «выжать из плохого хоть что-то хорошее»), то, интересно, как можно максимально использовать «отсутствие ЖЕЛАЕМОГО» — как, например, «отсутствие формализованных процессов» или «отсутствие единой цели»?

И еще более «интересным» становится третий шаг:  «ПОДЧИНИТЬ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ этому решению».

То есть, будем подчинять всю остальную систему ВРЕДНОЙ ПОЛИТИКЕ, НЕПРАВИЛЬНЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ и ПЛОХОМУ КАЧЕСТВУ?

И, значит, на четвертом шаге будем РАСШИРЯТЬ (то есть, ДОБАВЛЯТЬ в систему) ЕЩЕ БОЛЬШЕ ЭТОЙ ВРЕДНОЙ ПОЛИТИКИ, НЕПРАВИЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ и ПЛОХОГО КАЧЕСТВА??

Однозначно, это будет неправильно.

Кстати, если ограничением заявляется «отсутствие чего либо желаемого» (процессов, общей цели, команды, правильной системы мотивации и т.д.), как можно РАСШИРИТЬ то (т.е. добавить единицы того), чего сейчас вообще нет?

Перечисленные элементы существующей действительности системы (вредная политика,  неправильные показатели, отсутствие формализованных бизнес-процессов, плохое качество, отсутствие единой цели, неправильные показатели, неверная система мотивации и прочее «неправильное» или «отсутствующее») — это НЕ ОГРАНИЧЕНИЯ, а ПРЕПЯТСТВИЯ. И работать с ними надо так, как работают с препятствиями, то есть, УСТРАНИТЬ.

Аргумент о том, что данные элементы можно считать ограничениями, но для работы с ними надо просто пропустить шаги 2 и 3 и сразу перейти к 4 шагу, не выдерживает логической проверки. Шаг 4 — это НЕ «УСТРАНИТЬ» ограничение, а «РАСШИРИТЬ» (расшить, развить) — на английском языке, «ELEVATE». Шаг 4 говорит о ДОБАВЛЕНИИ В СИСТЕМУ ТОГО, что сейчас ограничивает выход из системы. Из формулировки Шага 5 четко видно, что далеко НЕ ВСЕГДА ограничение будут устранено на шаге 4. Посмотрите на начало формулировки Шага 5: «ЕСЛИ ограничение устранено…» Слово «Если» означает, что могло быть и НЕ устранено. То есть, Шаг 4 НЕ СТАВИТ ЗАДАЧЕЙ УСТРАНИТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ. Шаг 4 ставит задачей УВЕЛИЧИТЬ ВЫХОД ИЗ СИСТЕМЫ за счет РАСШИРЕНИЯ ОГРАНИЧЕНИЯ.

Поэтому  вредная политика, неправильные показатели, отсутствие формализованных бизнес-процессов, плохое качество, отсутствие единой цели, неправильные показатели, неверная система мотивации и всевозможное прочее «неправильное» или «отсутствующее»  НЕ МОГУТ БЫТЬ ОГРАНИЧЕНИЯМИ СИСТЕМЫ.

Ограничение системы — это не плохо и не хорошо. Это никак. Это факт.

ЛЮБАЯ СИСТЕМА ВСЕГДА БУДЕТ ИМЕТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ.

При определении того, что ограничивает систему, самое практичное — оперировать определениями трех типов ограничений:

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Ограничение времени используется при управлении проектами, когда ограничением является Критическая Цепь.

В операционных же процессах нужно определить, где находится ограничение: внутри системы (ограничение мощности) или на стыке системы и рынка (ограничение рынка).

 

slide1 slide2

 

Опубликовано Еленой Федурко, 05 января 2017

Читать/оставить комментарии

3 ответы
  1. Наталья Анисимова says:

    Однажды столкнулась с консультантом не по теории ограничений, но, как часто бывает «прочитавшим книги по ТОС и имеющим свою точку зрения». И вот этой точкой зрения он решил поделиться.
    Практически дословно: «Вы — консультанты по ТОС, сдерживаете развитие компаний. Вы говорите – вот есть ограничение рынка, допустим у Вас 200 клиентов. Вот и успокойтесь, выше головы не прыгнешь — это Ваш предел, Ваше ограничение».
    Настолько неверная трактовка! А как же 5 шагов? Мы же не говорим: шаг 1 – Найти ограничение и успокоиться.
    Есть шаг 2 и 3, которые помогают получить максимум от ограничения. И шаг 4 о расширении ограничения, после «наведения порядка в доме». Это все о том, как добиться, чтобы все 200 клиентов заказали, купили, получили свои товары и именно у Вас. И как увеличить это количество клиентов в дальнейшем, без падения уровня сервиса.
    И как важна фокусировка управленческого внимания на ограничении! Приходит понимание, что нужно и важно делать, а что делать не нужно, т.к. это не приведет к ускорению потока и увеличению прибыли. Меняется подход к финансовому обоснованию решений, появляются инструменты планирования и контроля с фокусировкой на ограничении. Т.е. не «найди ограничение и успокойся», а «найди ограничение и управляй компанией через ограничение».

    Ответить
  2. Aleksander Merenkov says:

    К сожалению, приходится сталкиваться с ситуацией, что многие компании готовы к подходу «нашли ограничение и успокоились».
    Мое наблюдение, что ограничения организации сталкиваются с лимитирующим фактором (или факторами) конкретного человека. Человек в результате «зависает» на каком-то из 6 слоев сопротивления, чаще на 4 «Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски)» или 5 «Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми». И начинается бег по кругу с проверкой решения на предмет «а можно ли получить прогнозируемый вариант, но при этом ничего не менять», при том, что с общей целью все согласны, все варианты решения проанализированы на выгоды-риски-препятствия….
    В этой ситуации как раз спасительной палочкой являются формулировки «вредная политика, неправильные показатели, отсутствие формализованных бизнес-процессов, плохое качество, отсутствие единой цели, неправильные показатели, неверная система мотивации», которые позволяют бесконечно обсуждать, видоизменять и вообще производить впечатление бурной деятельности, к сожалению не дающей эффекта.
    В итоге — «заваленный» бизнес и разочарование в государстве, клиентах, сотрудниках.
    А в основе всего лишь лимитирующий фактор (факторы) конкретных людей 🙂

    Ответить
  3. Aleksander Merenkov says:

    Елена, продолжая наш диалог в FB, мне очень понравилась Ваша идея использовать вместо «лимитирующий фактор» термин «ограничитель».
    Тогда для русскоговорящих и русскодумающих будет проще. Будет «ограничение» к нему применяется «5 фокусирующих (направляющих) шагов» и будет «ограничитель»=»лимитирующий фактор» и он есть сам по себе. Но наличие ограничителя не отменяет поиск ограничения и управления организацией через ограничение

    Ответить

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий