Пять фокусирующих шагов, зеленая кривая и красная кривая

Опубликовано на англ. яз. 03 января 2016, Одед Коуэн

4-The Five Focusing Steps_Oded_RUS_graph slide_26 Jan 2016

График с зеленой красной и красной кривой отражает суть TOC. Он включен в логотип TOCPA. Этот график отражает подход «Постоянно улучшать» в управлении системами, показывает точку, в которой управление ограничением является критичным для будущего системы, и содержит в себе другие важные посылы.

Недавно мы вели обсуждения с некоторыми практиками TOC, которые были в замешательстве относительно прогресса проводимых ими внедрений. Они говорили, что, хотя первая часть проекта TOC давала выдающиеся результаты буквально через несколько месяцев, продолжение роста не было столь же быстрым и легким, как ожидалось.

Фактически, они не осознавали, что находятся на «зеленой кривой», и поэтому не видели причины, вызывающие эту ситуацию, и не понимали, что должно быть предпринято и что находится впереди.

Я думаю, что нужно уделить больше времени графику с двумя кривыми и тому, как он связан с пятью фокусирующими шагами.

График с зеленой и красной кривыми появился в 1983 году. Его начертил Эли Голдратт, когда мы обсуждали непрерывное улучшение результатов деятельности компаний, внедривших программное обеспечение OPT (Optimized Production Technology – Технология Оптимизированного Производства).

Было много внедрений, в которых темп улучшений замедлялся или даже стагнировал после замечательного старта. График результатов их деятельности был нарисован зеленым маркером – эту кривую так и стали называть “зеленая кривая”. В то же время был ряд внедрений, которые непрерывно улучшали работу своих систем. График, представляющий собой желаемый процесс непрерывных улучшений (POOGI) был нарисован красным маркером. Обе кривые отражали наш опыт внедрения механизма Барабан-Буфер-Канат (ББК) по всему миру.

Хотя программное обеспечение OPT было разработано для управления ограничениями в потоке, формализация пяти фокусирующих шагов состоялась только в 1986 году. Пять шагов помогли понять причины, лежащие в основе поведения зеленой кривой.

Каждое логистическое решение TOC начинается с внедрения первых трех из пяти фокусирующих шагов: Найти ограничение, Решить, как максимально использовать ограничение и Подчинить все остальное данному решению. Эти шаги вместе называются: “навести порядок в доме”. По сути дела, первая часть решения TOC – это “прекратите делать то, что неправильно”. Это само по себе дает системе значительные выгоды. В точке, когда начинается внедрение, система неэффективна, и первые три шага выжимают из системы максимум. Обычно неэффективность вызывает потерю Прохода (Throughput) и ненужные операционные затрат. Поэтому первые три шага обеспечивают снижение операционных затрат и инвестиций (за счет снижения запасов) и во многих случаях увеличивают Проход.

Управление системами по TOC означает фокус на управлении потоком. Потоком управляет ограничение. Нахождение ограничения приносит немедленные результаты. Для логистических решений ТОС: производство на заказ (MTO), производство для обеспечения наличия (MTA), дистрибуция для обеспечения наличия (DTA) и управление проектами по методу критической цепи (CCPM) существуют готовые и проверенные процедуры выполнения первых трех шагов. Поэтому существенные результаты достигаются за считанные месяцы внедрения. Сектор услуг использует логистические решения TOC, адаптируя процедуры к своим особым условиям. Во всех случаях первые три шага создают надежную систему управления, обеспечивающую основу для роста системы.

Переход к четвёртому фокусирующему шагу более сложен.

Четвёртый шаг гласит: Расширить (расшить) ограничение(я) системы.

Обычно мы можем сказать что пока система находится в рамках первых трех шагов, менеджмент использует любую возможность для повышения Прохода, которую они видят. Это естественная часть второго шага – “Решить, как максимально использовать ограничение”. Четвёртый шаг необходим, когда система не способна генерировать больше Прохода. Системе нужно больше заказов с рынка, а это не всегда так просто.

У четвёртого шага нет стандартных решений TOC. Решение разрабатывается для каждой конкретной системы с использованием Мыслительных Процессов для формирования предложения ценности для рынка.

Четвёртый шаг требует активного участия нескольких функциональных подразделений – маркетинга, продаж, производства и логистики – в разработке решений, в экспериментировании с ними и в непрерывной генерации инновационных идей. Это вызов – концептуальный, операционный и организационный. Четвертый шаг требует активного думания, настойчивости и терпения.

Перевод на русский

Опубликовано Одедом Коуэном, 26 января 2016

Читать/оставить комментарии

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий