Сопротивление переменам — Часть 1: несогласие между сторонами, имеющими одинаковый вес

25 января 2017, Елена Федурко

Эта статья — в продолжение статьи Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?

В прошлой статье я привела 5 категорий сопротивления переменам в организации:

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы — технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

[Мы рассмотрели категорию 1 в статье   Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: «В аэропорт, пожалуйста», а водитель такси говорит: «Нет, я повезу вас на вокзал»?]

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение («прогрессивное», «эффективное» или «прорывное»), а собственники и/или руководство компании («непрогрессивные») не соглашаются это решение внедрять.

Центром внимания прошлой статьи была категория 1. Сейчас давайте рассмотрим категории 2-3.

Ситуации в категориях 2-3 на самом деле отражают не сопротивление переменам, а конфликт интересов сторон.

Давайте посмотрим на категории 2-3 с точки зрения веса и объема полномочий каждой стороны.

Категории 2 и 3: обе стороны имеют одинаковый вес и одна сторона может полностью заблокировать действия другой стороны. В категории 2 (собственники) этот вес совсем не обязательно обосновывается равными долями акций. Так же как в категории 3 (руководители высшего звена) этот вес совсем не обязательно обосновывается уровнем организационной структуры. Кроме доли акций или места в организационной структуре играют роль такие факторы, как «кто именно является генератором бизнес-идей», «у кого есть какой ресурс», «кто имеет большее воздействие на лицо, принимающее окончательное решение», «кто обладает уникальной профессиональной экспертизой», и так далее.

Конфликт интересов собственников имеет очень плачевные последствия для организации. Самые болезненные — это

  1. «паралич» компании с точки зрения не только ее дальнейшего развития, а просто рутинного функционирования, и
  2. «раскол» персонала на два лагеря.

Конфликт интересов высших руководителей, как правило, не настолько драматичен для организации. Но он, однозначно, имеет серьезные негативные последствия, в первую очередь выражающиеся в том, что организация может потерять ту бизнес-возможность, для реализации которой и была предложена идея, которая встретила «сопротивление».

Типичные характеристики конфликта интересов равных сторон:

  • каждая сторона жестко стоит на своей позиции;
  • каждая имеет четкое обоснование не только правоты своей позиции, но и серьезного вреда, который будет нанесен организации и самой этой стороне реализацией предложения другой стороны;
  • поэтому каждая сторона будет неумолимо сражаться за свою позицию.

Основная разница в поведении сторон в категории 2 (собственники) и 3 (топ-руководители) заключается в том, что:

  • как правило, конфликт интересов собственников вызван тем, что каждый из собственников видит СВОЕ направление того, куда компания должна двигаться;
  • в то время как конфликт интересов высших руководителей чаще всего вызван тем, что руководитель одного подразделения хочет внедрить «нововведение», которое потребует изменений в других подразделениях, а руководители этих других подразделений хотят оставить в СВОЕМ подразделении все как было;
  • собственники четко и открыто говорят другой стороне о вреде, которое нанесет им лично следование идее второй стороны;
  • в то время как руководители, несогласные с идеей другого руководителя, НЕ говорят о тех негативных последствиях которые они видят для себя лично, а оперируют аргументами с перспективы «пользы для всей компании»;
  • собственники хорошо осознают свою общую цель даже в этом конфликте: по крайней мере, это «продолжать делать в совместном бизнесе хотя бы не меньше денег, чем раньше»;
  • в то время как руководители четко знают СВОЮ цель в данном конфликте и даже не мыслят в категориях «общей цели» при конфликте интересов с другим руководителем.

Если соотнести поведение собственников и руководителей в конфликтах интересов с 6 Слоями Сопротивления, то мы увидим интересную картину.

6 Слоев сопротивления переменам в подходе ТОС:

Слой 1. Несогласие с тем, в чем состоит проблема.

Слой 2. Несогласие с направлением решения.

Слой 3. Несогласие с тем, что решение принесет желаемые выгоды.

Слой 4 (Да, но…). Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски)

Слой 5 (Да, но…). Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми

Слой 6. Люди говорят «Да», но ничего не делают

Как правило, собственники имеют согласие по проблеме. То есть, на первом слое они не сопротивляются друг другу. Как правило их «сопротивление» находится на слое 2 и 3.

Руководители же, как правило, не согласны друг с другом по самой проблеме, на устранение которой направлено предлагаемое решение.

Как я писала в прошлой статье, поскольку мы имеем дело с конфликтами интересов, то самый практичный инструмент для того, чтобы разобраться с этими ситуациями, — это Туча конфликтов интересов. Я рассмотрю пример такой тучи в следующей статье.

Читать часть 2

Читать/оставить комментарии

Опубликовано Еленой Федурко, 25 января 2017

4 ответы
  1. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Комментарий Дениса Лучанского в обсуждении статьи (25 янв 2017) в группе TOC Practitioners Worldwide https://www.facebook.com/groups/1014476831927643/

    Денис Лучанский: Если возникло сопротивление изменениям, значит консультант (или внедренец изменений) находится в стадии согласования предлагаемого изменения со стейкхолдерами. Если мы имеем X стейкхолдеров, то между ними может быть очень много конфликтов.

    Если консультант видит, что решением проблем компании является логистическое решение с известным набором инъекций, то правомерно ли «перескочить» процесс решение конфликтов между всеми стейкхолдерами через построение большого количества туч, и заняться тем, чтобы каждого из стейкхолдеров просто довести слой за слоем до 4-го слоя сопротивления (где сделать «продажу» проекта) с помощью «горшка с золотом, аллигатора, русалки и костылей»? 😉

    Jelena Fedurko: Денис Лучанский, Туча конфликтов интересов — это не туча для нахождения инъекций логистического решения (они уже существуют), это туча для устранения ПРОТИВОСТОЯНИЯ между двумя сторонами. Если несогласие относительно проблемы, направления решения или выгод, то без тучи не обойтись, так как именно туча — это инструмент, с помощью которого мы работаем со слоями сопротивления 1-2-3. Матрица, о которой вы говорите, используется для УБЕЖДЕНИЯ второй стороны В СВОЙ ПРАВОТЕ, а не для понимания позиции второй стороны, соответственно, данная матрица не может помочь найти решение конфликта сторон.

    Денис Лучанский: Я так и знал… 😉

    Ответить
  2. Aleksander Merenkov says:

    Как вариант, ускоряющий процесс принятия решения при наличии конфликта (до перехода к Туче), который сам использую:
    1 шаг — единая формулировка проблемы — часто бывает, что понимают одинаково, а формулируют по-разному
    2 шаг — формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)
    3 шаг — составление таблицы, где по каждому варианту прописываются выгоды-негативные последствия-препятствия
    4 шаг — оценка на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий
    5 шаг — выбор наилучшего варианта из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий)
    6 шаг — составление плана мероприятий с учетом негативных последствий и препятствий
    Если не договорились, тогда согласен с Еленой, поможет только Туча для устранения противостояния

    Ответить
  3. Jelena Fedurko
    Jelena Fedurko says:

    Александр, спасибо. Для решения я бы не пропускала понимание того, что вызвало конфликт. То есть, не опускала бы Тучу. То, что Вы описали, это запись «хотений» каждой из сторон и, по сути дела, «голосование» путем «наименьшего количества негативных последствий и препятствий». Часто вопрос будет стоять не в их в ноличестве, а в сложности и стоимости их устранения. «Выигравший» вариант с меньшим количеством записанных (не означает, что всех выявленных) негативных последствий или/и препятствий может оказаться нереализуемым или не в той степени реализуемым, чтобы можно было говорить о взаимоудовлетворяющем условии. Вы правильно написали: это поиск наилучшего из плохих вариантов. То есть, по сути дела, это или компромисс, или избежание продолжения конфликта. Вполне приемлемая практика, которая была известна до инструментов мыслительных процессов ТОС. Однозначно, эта практика работает в медиации. Медиация — это достижение соглашения. Туча и последующие шаги работы с тучей — это НЕ достижение соглашения, а устранение конфликта.

    Ответить
  4. Aleksander Merenkov says:

    Елена, согласен. К сожалению, часто, медиация не устраняет конфликт полностью с учетом его глубины, а приводит стороны к «не войне» при которой война не выгодна, а мир выгоден. Как показывает моя практика, часто этого бывает достаточно, чтобы все остались довольны.
    Туча же позволяет устранить глубинные противоречия, а это требует времени, усилий, готовности открыться в части исходных посылок (по сути убеждений). Не все и не всегда к этому готовы.
    Те же, кто готовы, получают очень мощный эффект

    Ответить

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий