17 апреля 2017, Елена Федурко

Когда я слышу, что корневой проблемой в компании является то, что не прописаны бизнес-процессы, у меня всегда возникают несколько последовательных вопросов.

Первый вопрос:

1. Если под “не прописаны” подразумевается, что бизнес-процессов  в компании просто нет, то как тогда компания функционирует вообще?

Если компания работает, принимает заказы, выполняет заказы, выставляет счета, организует закупки, делает поставки, нанимает на работу сотрудников, платит зарплату и т.д., то бизнес-процессы однозначно есть и формализованы  в системе, так как система оперирует именно в соответствии с ними.

Это приводит меня к следующим вопросам:

Read more

12 февраля 2017, Елена Федурко

Сегодняшнее обсуждение с Александром Меренковым в комментариях к моей статье “Сопротивление переменам – Часть 1: несогласие между сторонами, имеющими одинаковый вес” затронуло интересную тему: разницу между достижением соглашения и устранением конфликта.

Александр написал:

Как вариант, ускоряющий процесс принятия решения при наличии конфликта (до перехода к Туче), который сам использую:
1 шаг — единая формулировка проблемы — часто бывает, что понимают одинаково, а формулируют по-разному
2 шаг — формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)
3 шаг — составление таблицы, где по каждому варианту прописываются выгоды-негативные последствия-препятствия
4 шаг — оценка на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий
5 шаг — выбор наилучшего варианта из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий)
6 шаг — составление плана мероприятий с учетом негативных последствий и препятствий
Если не договорились, тогда согласен с Еленой, поможет только Туча для устранения противостояния.

Я ответила:

Александр, спасибо. Для решения я бы не пропускала понимание того, что вызвало конфликт. То есть, не опускала бы Тучу. То, что Вы описали, это запись «хотений» каждой из сторон и, по сути дела, «голосование» путем «наименьшего количества негативных последствий и препятствий». Часто вопрос будет стоять не в их в ноличестве, а в сложности и стоимости их устранения. «Выигравший» вариант с меньшим количеством записанных (не означает, что всех выявленных) негоативных последствий или/и препятствий может оказаться нереализуемым или не в той степени реализуемым, чтобы можно было говорить о взаимоудовлетворяющем условии. Вы правильно написали: это поиск наилучшего из плохих вариантов. То есть, по сути дела, это или компромисс, или избежание продолжения конфликта. Вполне приемлемая практика, которая была известна до инструментов мыслительных процессов ТОС. Однозначно, эта практика работает в медиации. Медиация — это достижение соглашения. Туча и последующие шаги работы с тучей — это НЕ достижение соглашения, а устранение конфликта.

То, о чем Александр пишет во втором шаге “формулировка вариантов решения всех участников обсуждения, без критики (принцип мозгового штурма)”, – это НЕ НАХОЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ, а запись вариантов, ИЗ КОТОРЫХ БУДЕТ ДЕЛАТЬСЯ ВЫБОР.

МЕХАНИЗМ этого ВЫБОРА представлен Александром в последующих шагах: по каждому варианту прописать выгоды – негативные последствия – препятствия; оценить на предмет нерешаемых негативных последствий и непреодолимых препятствий; выбрать наилучший вариант из наихудших (по наименьшему количеству негативных последствий и препятствий).

Алгоритм, представленный Алексндром, – это алгоритм ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Это НЕ алгоритм НАХОЖДЕНИЯ РЕШЕНИЯ.

В чем разница между ними?

Read more

25 января 2017, Елена Федурко

Эта статья – в продолжение статьи Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: “В аэропорт, пожалуйста”, а водитель такси говорит: “Нет, я повезу вас на вокзал”?

В прошлой статье я привела 5 категорий сопротивления переменам в организации:

(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы – технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).

[Мы рассмотрели категорию 1 в статье   Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: “В аэропорт, пожалуйста”, а водитель такси говорит: “Нет, я повезу вас на вокзал”?]

(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.

(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.

(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.

(5) Консультант предложил свое решение (“прогрессивное”, “эффективное” или “прорывное”), а собственники и/или руководство компании (“непрогрессивные”) не соглашаются это решение внедрять.

Центром внимания прошлой статьи была категория 1. Сейчас давайте рассмотрим категории 2-3.

Read more

15 января 2017, Елена Федурко

Мне часто приходится видеть Тучи, построенные на основе прочитанных книг или учебных материалов, глядя на решение которых, я задаю вопрос автору Тучи: “Разве Вы не думали об этом решении и не обсуждали его ДО того, как Вы написали Тучу и записали это решение в боксе Инъекции?” (То есть, уже на этапе, когда Туча выглядит как ромб: когда на место конфликта вводится Инъекция.)

Если Инъекция в Туче ПОВТОРЯЕТ ТО, ЧТО ВЫ ЗНАЛИ И БЕЗ ТУЧИ, то какую ценность принесли построение Тучи, выявление исходных посылок, постановка их под сомнение?

Туча – это инструмент для НАХОЖДЕНИЯ РЕШЕНИЯ. И нельзя забывать, что это не окончательный инструмент, так как выведенная с помощью Тучи Инъекция – это только сырьевой материал для проверки решения на удовлетворение важных потребностей и на отсечение возможных побочных негативных явлений от внедрения решения.

Если в “разбитую” Тучу записывается Инъекция, которую человек обдумывал до того, как записал ситуацию в виде Тучи, то, скорее всего, в процессе работы с Тучей произошла (часто неосознанная) “подмена” задачи Тучи. Вместо инструмента нахождения решения Тучу использовали как инструмент обоснования своего уже существовавшего или ранее обдумываемого возможного решения.

Как правило, в этом случае Инъекция будет звучать как одно из конфликтующих действий с небольшими уточнениями или добавлениями, а исходная посылка, на основании которой была “разработана” данная инъекция будет являться или повторением стрелки между действием и потребностью (то есть, типичной ошибкой), или аргументом в пользу этого действия, записанным в качестве исходной посылки между конфликтующими действиями (еще одной типичной ошибкой).

Как инструмент ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЯ и УБЕЖДЕНИЯ Туча используется ПОСЛЕ ТОГО, КАК С ЕЕ ПОМОЩЬЮ БЫЛО НАЙДЕНО РЕШЕНИЕ.

Читать/оставить комментарии

29 декабря 2016, Елена Федурко

Мне часто приходится слышать от руководящих лиц компаний: “Наша цель  – внедрить ТОС”. Я стараюсь как можно мягче спросить: “А для чего?”

Потому что наша цель – помочь компании достичь значительных улучшений С ПОМОЩЬЮ ТОС, передав нужные знания, механики и инструментарий.

ТОС – это только СРЕДСТВО для достижения цели компании, это НЕ ЦЕЛЬ.

Read more