Можете себе представить: вы садитесь в такси, говорите: “В аэропорт, пожалуйста”, а водитель такси говорит: “Нет, я повезу вас на вокзал”?
18 января 2017, Елена Федурко
Меня всегда смущает тема сопротивления переменам в организации. Словосочетание “сопротивление переменам” понимается в коннотации: предлагаемые “перемены” – это позитивно, а “сопротивление” – это негативно, и само словосочетание используется широко, много и всеохватывающе
Однако, если посмотреть внимательно, ситуации, которые привычно называют “сопротивлением переменам в организации”, попадают под несколько очень несхожих между собой категорий:
Чаще всего, о сопротивлениях переменам говорят, когда
(1) собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы – технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).
Но есть и другие ситуации:
(2) Один собственник хочет вести компанию новым путем, а другой не соглашается.
(3) Один топ-руководитель хочет внедрить иные (новые) методы работы для своей функции, а другой (или другие) не соглашаются с этим, так как знают, что это потребует изменения методов работы в их функциях, которые они не считают необходимыми или правильными.
(4) Генеральный директор хочет вести компанию (или какую-то ее часть, или какие-то операционные процессы) новым путем, а собственник не соглашается.
(5) Консультант предложил свое решение (“прогрессивное”, “эффективное” или “прорывное”), а собственники и/или руководство компании (“непрогрессивные”) не соглашаются это решение внедрять.
Ситуации в категориях 2-5 на самом деле отражают не сопротивление переменам, а конфликт интересов сторон. И если в категории 2 этот конфликт имеет место между двумя одинаково весомыми сторонами (одна сторона может полностью заблокировать действия другой стороны), то в категориях 3-4-5 у одной стороны значительно больше полномочий и реального воздействия на компанию, а в категории 5 у стороннего консультанта полномочий нет вообще.
В моем понимании, ситуации, описанные в 2-5, попадают не под “сопротивление переменам”, а под не до конца сделанную домашнюю работу тем, кто предложил перемены. Либо не была сделана подготовка, представляющая такое бесспорное обоснование необходимости новых методов (перемен) и выгод от их внедрения, что сторона, имеющая бOльшие полномочия или воздействие, увидела бы их. Либо не была сделана проверка того, нужны ли вообще данные изменения компании и позволяет ли внешняя и внутренняя среда компании эти изменения ввести в жизнь.
По ситуации в категории 5: если компания не соглашается на предложенное консультантом решение, она (компания) ПРАВА. Ответственность за компанию лежит на собственниках компании и руководстве, которое от имени собственника и по его доверенности управляет его собственностью. И если компания не считает правильным двигаться предложенным путем, она права, по умолчанию.
Консультанту говорить о сопротивлении переменам в компании, которая не приняла его решения, это то же самое, как если бы продавец в магазине говорил о сопротивлении переменам покупателей, зашедших в магазин, но не купивших новую модель. Я не думаю, что в таких ситуациях было бы уместно говорить о “прогрессивности продукта” и “непрогрессивности покупателя”.
Поскольку категории 2-5 представляют конфликт интересов, то самый практичный инструмент для того, чтобы разобраться с этими ситуациями, – это Туча конфликтов интересов.
Сейчас я хочу вернуться к первой категории: когда собственники или руководство хотят, чтобы компания перешла на новые методы/принципы/техники работы – технологической, управленческой или операционной, а сотрудники (любого уровня) сопротивляются (ставят палки в колеса на этапе обсуждений и/или саботируют на этапе внедрения).
У меня сложности с пониманием того, как такая ситуация вообще может быть.
Сотрудники – менеджеры, специалисты, операторы – были приняты на работу для того, чтобы выполнять определенный круг обязанностей в рамках своих компетенций.
Теперь есть две ситуации.
- Если предлагаемые изменения находятся за рамками существующих компетенций сотрудников, то “сопротивляться” этим изменениям они просто не могут. Потому что они просто не могут эти изменения выполнять. В этом случае ситуация не отличается от того, когда человек идет устраиваться на работу. Мы же не говорим о “сопротивлении переменам” кандидата, когда в интервью выясняется, что часть работы нужно будет делать на иностранном языке, которого данный кандидат не знает. И компания, и кандидат понимают, что данная работа не подходит для данного кандидата. Если ОБА – и компания, и кандидат – хотят и могут обеспечить получение кандидатом требуемых знаний и навыков, то компания будет обучать данного кандидата до приема на работу или в процессе работы. Но если компания или кандидат не хотят или не могут, то мы ведь не говорим, что компания сопротивлялась переменам в виде приема данного кандидата на работу, а кандидат сопротивлялся переменам в виде отсутствия требуемых навыков.
- Если же сотрудники имеют достаточно компетенций, чтобы в рабочем режиме изучить и применять новые методы работы, но не хотят, то ситуация ничем не отличается от описанной в заголовке данной статьи. Вы садитесь в такси, говорите: “В аэропорт, пожалуйста”, а водитель такси говорит: “Нет, я повезу вас на вокзал”.
Продолжение статьи
В целом все логично.
Но вариант с такси в данном контексте спорен. Больше подойдет личный водитель.
Исходя из представленной логики во второй ситуации(итоговой): необходимо менять несогласных. Я правильно понял? И первая так же заставляет об этом задуматься. Смена “свиты” не избежна для любого лидера, если он(лидер) пытается идти быстро(направление не важно), а она(“свита”) не успевает.
Андрей, спасибо. Относительно водителя такси или личного водителя: говоря о “водителе такси” я имела в виду не возможность “распоряжаться” тому, кто говорит, куда ехать, а выполнение работником (“водителем”) своей прямой работы.
В организации сотрудник был взят на работу для выполнения этой работы и, скорее всего, на момент принятия на работу он имел требуемые квалификации и компетенции.
Так, например, работа наладчика оборудования заключается в подготовке станка к обработке новой партии деталей. Последовательность загрузки этих заказов на станки определяется руководством соответствующего уровня. При внедрении решения ТОС для управления производством загрузка заказов на оборудование делается ПО-ДРУГОМУ: сначала нужно обрабатывать красные заказы, потом желтые и только потом зеленые. Почему наладчик будет “сопротивляться” ДРУГОМУ принципу определения последовательности того, для какой работы он будет налаживать станок?
Или при внедрении решения ТОС для управления запасами – почему сотрудник отдела закупок будет сопротивляться другому принципу расчета целевого запаса каждой номенклатурной позиции, если его работа состоит в том, чтобы рассчитывать уровни запаса, и до данного момента он их рассчитывал, но по другому принципу?
Я не предлагала в качестве решения “МЕНЯТЬ СВИТУ”. Я говорила о том, что не стоит давать ярлык “сопротивления переменам” всем ситуациям, когда люди не делают то, что предлагающий перемены видит нужным и важным.
Доброго дня Елена и спасибо за статью.
Можно ли рассчитывать на продолжение ? (категории 2-5) ?
Макс, добрый день, спасибо. Да, через несколько дней 🙂
Эли Гольдрат говорил, в любой ситуации решение должно быть Win/Win для обоих сторон… на любом уровне, тогда будет поддержка выполнения всех поставленных задач и принятых решений, если условие не выполняется и мы имеем ситуацию Lose/Win… то ищите другое решение… отвечающее интересам обоих сторон.
Спасибо за комментарий. Эта статья не говорила о решениях.
Относительно “искать другое решение, отвечающее интересам обеих сторон”, нужно четко понимать, что именно Вы называете “интересами” сторон. Если “интересами сторон” Вы называете желание одной стороны делать одно, а другой делать другое, то Ваше утверждение неверно в понятиях и концепциях ТОС. Решение конфликта в ТОС направлено НЕ на нахождение ответа интересам обеих сторон, а на удовлетворение важной потребности каждой стороны. При этом обе потребности являются необходимыми условиями достижения ОБЩЕЙ цели, и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, должно ставить под угрозу важную потребность другой стороны.
Когда в контексте ТОС мы говорим о win-win, это не общая фраза, а (1) одна из трех основных исходных посылок ТОС и (2) конкретная техника решения конфликтов.
Вы написали “Эли Гольдрат говорил, в любой ситуации решение должно быть Win/Win для обоих сторон… на любом уровне, тогда будет поддержка выполнения всех поставленных задач и принятых решений”, Пожалуйста, дайте конкретный источник данной цитаты Голдратта в оригинале или в переводе – название книги, статьи, видеолекции, и т.д., издателя, страница или минута в видеозаписи.
источник : Голдрат (2010) лекция в14.10.2010 Тель Авивский Университет
https://www.youtube.com/watch?v=tOjW_q40AFQ.
Полностью с Вами согласен
обе потребности являются необходимыми условиями достижения ОБЩЕЙ цели…..
но и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, не должно ставить под угрозу достижения ОБЩЕЙ цели
поэтому не очень понятно как водитель такси определяет цель поездки…..
Спасибо. Видеозапись лекции – полтора часа. Пожалуйста, укажите минуту.
Водитель такси НЕ определяет цель поездки. “Общая цель” – это термин логической структуры Туча (Cloud). Если попробовать представить данную ситуацию в виде Тучи (конфликта), то “общая цель” пассажира и водителя в рамках данного конфликта желаний – это НЕ цель поездки.
Ваше утверждение “но и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, не должно ставить под угрозу достижения ОБЩЕЙ цели” в рамках структуры Туча неверно. Так как желание одной стороны ставит под угрозу достижение необходимой потребности другой стороны, а эта потребность является необходимым условием достижения общей цели. Если эта потребность не будет достигнута, то не будет достигнута общая цель.
Моя формулировка в моем комментарии Вам выше верна: “при этом обе потребности являются необходимыми условиями достижения ОБЩЕЙ цели, и желание каждой стороны сделать то, что она хочет, должно ставить под угрозу важную потребность другой стороны.” Это условие логической структуры Туча – это элемент механики нахождения решения win-win.
Когда мы используем выражение Win-Win в ТОС, мы четко понимаем, в рамках каких понятий и техник ТОС мы говорим.
Ваша интерпретация, к сожалению, неверна.
Johnatan, возможно, Вам будет легче ориентироваться в том, что я написала относительно желаний, потребностей и общей цели обеих сторон, если Вы посмотрите главу 2 из книги Голдратта Дело не в везении – It’s Not Luck. Эта глава отписывает конфликт интересов между главным героем Алексом Рого и его дочерью-подростком Шарон.
Вы увидите, что Туча показывает желание Шарон вернуться домой в 12 ночи и желание Алекса, чтобы дочь вернулась в 10 вечера. Эти желания записаны в Туче в боксах справа.
Если эти 2 желания Вы это называете “интересами сторон”, то Ваше утверждение о том, что нужно найти решение, отвечающее интересам обеих сторон, неверно.
В Туче в главе 2 Вы также увидите, что желание Шарон вернуться в 12 ночи – это необходимое условие (в ее понимании) достичь ее важной потребности быть популярной – средний бокс в нижней ветви тучи, к которому ведет стрелка от бокса с желанием Шарон.
Однако это ее желание ставит под угрозу важную потребность отца – Алекса – обеспечить ее безопасность (эта потребность записана а среднем боксе в верхней ветви тучи.
ОБЕ ПОТРЕБНОСТИ – “Шарон популярна” (потребность дочери) и “Обеспечить популярность Шарон” (потребность отца) – являются НЕОБХОДИМЫМИ УСЛОВИЯМИ достижения общей цели – “Чувствовать себя в семье хорошо”.
Если не будет достигнуто одно из обоих необходимых условий – общая цель не будет достигнута.
Обратите внимание, что общая цель в Туче – это НЕ цель желания “вернуться домой в 12” и НЕ цель желания “Шарон дома до 10”.
Как обычно, с удовольствием прочитал.
Метафора с водителем мне кажется очень удачной.
Часто приходится сталкиваться и как руководителю, и как консультанту с описанной ситуацией. В результате пришел к выводу, что в основе лежит одинаковое понимание общей цели и разное понимание путей достижения этой цели. Для себя нашел решение – нет неправильных путей, есть отсутствие понимания всех путей с учетом выгод-негативных последствий (рисков)-препятствий. Поэтому, для начала (перед тучей, которая в России многими воспринимается неоднозначно, как некий тайный символ неизвестной секты :-)) пишем на листе общую цель (это занимает некоторое время, чтобы договориться, но оно того стоит), затем делаем табличку, где представлены все варианты достижения (важно, чтобы записать без критики с точной формулировкой того, кто придерживается данного варианта) и после этого обсуждаем выводы-риски-препятствия. В результате становится виден вариант (чей-то или комбинированный из нескольких).
В ситуации с водителем (у меня были 3 похожие ситуации, но не с конечной точкой, а с маршрутом) я уточнял его картину мира с его точки зрения, после этого задавал вопросы, расширяющие его понимание рисков (например, если вы выберете маршрут такой-то и мы опоздаем, за что я буду платить вам деньги??) или препятствий (например, а Вы обратили внимание на карте в интернете, что из-за аварии на таком-то участке пробка?) В 2 случаях из 3 скорректировался водитель, в 1 скорректировался я сам и теперь сам пользуюсь этим маршрутом 🙂
Ниже обсуждение данной записи в блоге в нашей группе на Facebook 19-20 января 2017 TOC Practitioners Worldwide https://www.facebook.com/groups/1014476831927643/
Michael Igitov: Статья интересная, но мне кажется она не учитывает некоторые поведенческие факторы. Часто сотрудники явно не выказывают свое сопротивление – особенно часто это видно в компаниях с “вертикалью власти”.
И наблюдается следующая картина:
– Коллеги, раньше мы планировали ехать на вокзал, но по сообщению ТАСС лучше нам ехать в аэропорт!
(Далее следуют обсуждения, выступления, протоколы и пр. – сотрудники открыто поддерживают руководителя, некоторые высказывают сомнения: “Аэропорт это хорошо – только давайте не через центр, а по МКАД”)
Все садатся в машину и едут. Руководитель успокоился и занялся другими вещами (заснул в машине).
При этом тот кто отвечает за деньги – рассчитал их на путь до аэропорта. А водитель хоть и сделал вид что поехал в аэеропорт, но выбрал путь с максимум пробок – в результате машина встала на МКАД.
И подчиненные пришли к руководителю с фразой из мультика “Ну я же говорил, что не надо”.
Роман Пантелеев: Сомневаюсь что в компаниях с вертикалью власти сотрудники пойдут подкалывать руководителя… виноваты по любому будут они. Хотя подумать конечно подумают и в кулуарах руководителя поругают.
Michael Igitov: Роман Пантелеев Мой опыт говорит что дела даже в таких компаниях обстоят не так. Сотрудники не “подкалывают”. У моего коллеги даже есть такое выражение “ползучая контрреволюция”, которое очень точно выражает поведение – т.е. дело не в том что “подумают и поругают”, а в том что они продолжат работать по старому, внешне проповедуя изменения. Кстати, особенно в компаниях с “вертикалью” значительно хуже дело обстоит с доведением до коллег и подчиненных сути и смысла изменений.
Роман Пантелеев “Кстати, особенно в компаниях с “вертикалью” значительно хуже дело обстоит с доведением до коллег и подчиненных сути и смысла изменений.”
А почему? Я часто такое наблюдал, но всегда думаю что причины не в организации, а в конкретных людях. Можешь обосновать?
Michael Igitov: На мой взгляд дело в том, что в компаниях с “вертикалью” один из ключевых аспектов – дистанция власти. Т.е. в человек на более высоком уровне иерархии дистанцируется от подчиненных, становится “непогрешимым”, управляет доводя уже принятые решения до подчиненных – в результате сами дискуссии, обсуждения не являются основным и привычным инструментом принятия решений. По моему опыту это встречается при любой модели управления, но сама дистанция очень сильно отличается.
В результате чем больше дистанция – тем менее эффективна обратная связь, тем менее сотрудники мотивированы на раскрытие истинных мотивов и проблем.
Jelena Fedurko: Michael Igitov, спасибо. Если я правильно поняла из Вашего примера, “сопротивление” неожиданному изменению оперативных планов проявил водитель, который выбрал путь с максимумом пробок. Если он это сделал намеренно, чтобы помешать исполнению плана “Прибыть в аэропорт не позднее такого-то времени”, то это открытый саботаж прямого распоряжения руководителя. Водитель предпринял намеренные действия, чтобы обеспечить, что он и его пассажиры НЕ прибудут в аэропорт к нужному времени. В этом случае необходимо разобраться, какое водитель предотвращал серьезное негативное последствие прибытия в аэропорт не позднее требуемого времени. Если же он это сделал в результате отсутствия информации о пробках, то это или недоработка того, кто должен был ему дать инструкции о выполнении нового задания, или его собственная некомпетентность – он не проверил условия, в которых должен был выполнять свою работу. “Сопротивления” предложению и действиям по воплощению предложенной перемены (едем в аэропорт вместо вокзала) остальных сотрудников из Вашего примера не было. Я правильно поняла, что Вы хотели сказать, что в компаниях с “вертикалью власти” подчиненные боятся высказать свое обоснованное сопротивление или высказывают его очень осторожно (в формате пожеланий) и поэтому у руководителя нет возможности использовать выгоды от высказанного “сопротивления” для того, чтобы доработать “полусырое” решение так, чтобы обеспечить, чтобы оно принесло желаемый результат?
Michael Igitov: “подчиненные боятся высказать свое обоснованное сопротивление” – да.
Только дело не в страхе или “вертикали власти”. Я хотел обратить внимание на обратную связь. Согласно примера- Возможно, около вокзала находится магазин, в который хотел заскочить водитель по дороге. В результате решение ехать в аэропорт ему изначально не нравится, он не проявляет прежней эффективности при работе на этом пути. И встает в пробке.
Особенно если он понимает что сейчас регулярно он будет ездить в аэропорт, а не вокзал (если речь идет об изменении процессов, а не проекте). И водитель не сознается, что ему нравилось ездить на вокзал из-за магазина около него, потому что это его личная выгода, никак не связанная с целями компании.
В посте ниже Роман приводит пример другой ситуации с обратной связью – сотрудники не хотят показать, что они не поняли смысла изменений.
И я считаю, что у этих примеров одна причина – искаженная обратная связь.
Вот как её выпрямлять – это уже вопрос организационного поведения.
Jelena Fedurko: Michael Igitov, Утверждения в Вашем первом комментарии были построены на основе примера о поведении сотрудников при “вертикали власти”. В утверждении в ответ на комментарий Романа Пантелеева Вы пишите “только дело не в вертикали власти”.
Я писала об “обоснованном сопротивлении” водителя, имея в виду обоснованность с точки зрения работы системы. Пример, который Вы приводите – о магазине, говорит о том, что водитель ранее использовал систему в своих целях и намеренно наносил системе вред, а новое задание лишило его возможности продолжать наносить системе вред и поэтому он специально саботировал данное ему задание.
Эта ситуация никак не связана с областью “обратной связи”. Я не думаю, что процесс “выпрямления обратной связи в организации” приведет к тому, что в подобных ситуациях водитель даст руководителю обратную связь “Ездить в аэропорт меня не устраивает, так как мне нравится в рабочее время заходить в магазин, который рядом с вокзалом”.
Michael Igitov: Jelena Fedurko Я не ограничивался организациями при “вертикали”, а отметил, что в таких организациях это более заметно. “Помехи” обратной связи существуют всегда хотя бы из-за того что все люди психологически различны.
Под “обратной связью” я понимаю сложности в выявления самого факта сопротивления изменениям. По моему опыту в реальных компаниях единицы выскажут свои соображения и проводник изменений сможет выработать реакцию – убеждение, поиск выгод для тех кто сопротивляется.
Большинство же ПРО СЕБЯ скажут “ну опять придумали новую головную боль” или “не – это не сработает” и проводник изменений даже не сможет работать с возражениями. И результат будет плачевен, потому что изменения тем надежнее, прочнее и устойчивее, чем больше сотрудников их принимают на уровне персональных моделей поведения.
На мой взгляд это одна из основных проблем при внедрении изменений руководителями/собственниками.
Т.е. выявить реальный конфликт сторон – больше половины успеха.
Jelena Fedurko: Michael Igitov, спасибо. Словосочетание “обратная связь” содержит в себе слова “связь” и “обратная”, то есть намеренный контакт от второй стороны для передачи информации в ответ на инициированный контакт первой стороной. Поэтому говорить о том, что “обратная связь” – это выявление самого факта сопротивления, некорректно, так как в случае молчаливого сопротивления вторая сторона не вступает в связь с намерением передать информацию.
Я согласна с Вами, что для достижения успеха предлагаемых изменений поддержка сотрудников является одним из необходимых условий. Представление информации о грядущих изменениях в таком виде, чтобы пригласить сотрудников, которые их будут выполнять, к высказыванию их точки зрения и сомнений – это работа предлагающего изменения. Если эта работа сделана грамотно, это может помочь избежать конфликта интересов. Это значительно более продуктивно, нежели сначала такой конфликт создать, а потом его выявлять.
Роман Пантелеев: Самая беда когда сотрудники не знают (не поняли), но не говорят об этом. Едут в “аэропорт” разбираясь с вопросом по ходу дела.